Knowledge @ Wharton (Wharton School, University of Pennsylvania) Het is een vertrouwd scenario. Er wordt een nieuw afdelingshoofd aangesteld, die onmiddellijk besluit dat reorganiseren de beste manier is om blijk te geven van leiderschap. Daarna wordt er een nieuw divisiehoofd aangesteld, of een nieuwe CEO, en volgen er meer reorganisaties, herstructureringen of re-engineerings. Uiteraard is organisationele herstructurering vaak noodzakelijk en moeten de organisatiestrategie en –structuur zo worden uitgelijnd dat veranderingen efficiënt kunnen worden gemanaged. Er ontstaan echter problemen als er om de verkeerde reden wordt gereorganiseerd, als reorganisaties slecht worden uitgevoerd of als er geen rekening wordt gehouden met bepaalde beperkingen van de onderneming of de markt waarin zij opereert.
It’s a familiar scenario: A company brings in a new department head who immediately decides that the way to show leadership is to reorganize. And then a new division head comes on board, or a new CEO, and there are more reorganizations, restructurings or reengineerings. No one, of course, would argue against the need for organizational restructuring and against the belief that corporate strategy and structure must be aligned in a way that allows the company to manage change efficiently. The problems arise when reorganizations are undertaken for the wrong reason, are poorly implemented or fail to understand particular constraints of either the company or the market in which it operates.
