Begin 20
ste eeuw, met de opkomst van de multibusinessonderneming, ontstonden de eerste matrixorganisatievormen. De matrixmodellen van de eerste generatie mislukten vrijwel allemaal doordat ze slechts één dimensie van het organisatieontwerp in aanmerking namen: de structuur. Dingen werden gearrangeerd rond een bepaalde combinatie van drie assen – merk/productgroep, geografie en functie – maar er werden geen verandering aangebracht in de besluitvormingsrechten, informatiestromen en motiverende factoren ter ondersteuning van de nieuwe structuur. Ook werd er onvoldoende voorzien in de behoefte aan overzicht en coördinatie. Het resulteerde in een Toren van Babel-achtige governancestructuur, met gemengde boodschappen en signalen, conflicterende agenda’s en ondermaatse prestaties.
Dat is jammer, want als het matrixmodel op de juiste wijze wordt uitgevoerd biedt het krachtig en duurzaam concurrentievoordeel en aanpassingsvermogen. Hoe krijg je het matrixmodel goed? De sleutel is dat er actief wordt gemanaged op de ‘snijpunten’ van het model. Er moet niet alleen worden gefocust op de structuur maar ook op andere relevante elementen. En er moeten sterke corporate functies worden gehandhaafd – zoals strategische planning, finance en marketing – om de richting van de onderneming als geheel te plannen, coördineren en continu bij te stellen.
Since the early 1900s, consumer product companies have been managing a multidimensional business. And some version of the matrix organization has been around - in theory, if not effective practice - for much of that time. The first-generation matrix models almost universally failed. Mot considered only a single dimension of the organization’s design: its structure. Companies dutifully rearranged reporting lines and boxes around some combination of three axes - brand/category, geography, and function - but they did not make the necessary changes to decisionmaking rights, information flows, and motivators to support and enable this new structure. Nor did they sufficiently accommodate the need for continuing corporate oversight and coordination. The result was a Babel-like governance model rife with mixed messages, conflicting agendas, and sub-par performance.
However, companies that master the matrix organization enjoy a competitive advantage that is powerful, sustainable, and highly adaptable as market and company priorities change over time. The key to getting the matrix right is actively managing at the intersections of the model. Companies need to do more than move lines and boxes; they also need to integrate and align the underlying decision rights, information flows, and motivators. Also, companies need to retain strong corporate functions (e.g., strategic planning, finance, marketing) to plan, coordinate, and continually adjust the direction of the enterprise as a whole. 
