inloggen


wachtwoord vergeten

zoeken in deze site


uitgebreid zoeken

het laatste nummer

de inhoud

nieuwsbrief

Meld u hier aan voor onze gratis wekelijkse nieuwsbrief.

laatste nieuwsbrief
 nieuwsbriefarchief

word abonnee

Neem nu een abonnement op Management en Consulting.

ik wil abonnee worden of er meer over weten

bibliotheek

  • Managing by lummeling around
    Eenvoud op vrijdag Paul Swart

    lees verder

  • Wandelend komen de beste gedachten
    Eenvoud op vrijdag Frans Kerklaan

    lees verder

  • Ga je mee Kleine Beer?
    Wilma Vloon

    lees verder

  • Een nieuwe rector, een nieuw geluid
    Uit het blad

    lees verder

  • Minder communiceren, meer inspireren
    Mario Bierkens

    lees verder

  • 5 toptips voor teambegeleiding
    Uit het blad

    lees verder

agenda

meer agenda-items
agenda-item plaatsen

actueel donderdag 30 september 2010

  • Wat verkopers van advies verkeerd doen

    Veel adviesbureaus zien inkoopafdelingen van cliënten vooral als een obstakel dat je moet zien te omzeilen. Gevolg: gemiste kansen en gemiste business.


    Dat zegt procurementspecialist en –adviseur Paul Vincent van Insight Sourcing Solutions in een gesprek met Top-Consultant.com-columnist Mick James. Vincent onderscheidt vijf “gewoontes van niet zo succesvolle verkopers van consultancy”.

     

    • Angst. Adviesbureaus vinden het vaak frustrerend om met mensen van inkoop aan de slag te moeten. Daardoor gaan zij al met een zekere tegenzin om de tafel. Adviseurs denken vaak dat inkopers er alleen maar op uit zijn om de prijs zo laag mogelijk te krijgen. Natuurlijk is een taak van inkopers om een goede prijs te onderhandelen, maar hun belangrijkste agendapunt is value for money te krijgen. Vincent: “Als je echt vindt dat jij de beste bent in wat je doet, waarom zou je dan bang zijn voor een gesprek over jouw value for money in vergelijking met de andere opties van de cliënt?”

    • Verkeerde aannames. Het is waar dat niet alle inkopers de finesses van het consultancyvak goed begrijpen. Toch moeten adviesbureaus er niet bij voorbaat van uitgaan dat dit het geval is. Onderschat inkopers niet, vaak weten ze veel van management en consulting. Vincent: “Ik ben hier een perfect voorbeeld van, want voordat ik op de inkoopafdeling van British Telecom terechtkwam had ik verschillende interne veranderprogramma’s geleid en had ik de zwarte band gehaald in Lean Six Sigma.” Hij was dus een zeer goed geïnformeerde inkoper van consultancy.

    • Zelfmisleiding. Veel adviesbureaus hebben een waanbeeld van de punten waarop ze onderscheidend zijn – of lukt het in het beste geval niet om onder woorden te brengen waarin ze zich differentiëren. Vaak vallen ze terug op gemeenplaatsen als ‘wij stellen de cliënt voorop’. Vincent: “Adviesbureaus moeten niet kijken naar wat ze anders maakt maar naar hoe zij de benchmark kunnen worden in de sector waarop ze zich richten. Als je tegen me zegt dat er maar heel weinig bureaus zijn die kunnen wat jullie kunnen, verwacht ik van je dat je de stuwende kracht bent van de kennis binnen en over die sector. Dat betekent overigens niet dat je je intellectueel eigendom in de etalage moet zetten zodat anderen ermee aan de haal kunnen gaan.”

    • Niet de juiste vragen stellen. Adviesbureaus doen meestal te weinig moeite om te doorgronden waarom zij worden gevraagd een offerte uit te brengen voor iets. Ze springen gretig op de offerteanvraag, terwijl het bijvoorbeeld best zou kunnen zijn dat er alleen maar wat offertes worden gevraagd om de (in principe al gesloten) deal met de vaste leverancier te valideren. Vincent: “Vraag bijvoorbeeld of het leveranciersselectieproces consistent zal zijn met de manier waarop hun organisatie in het algemeen professionele diensten inkoopt. Als het antwoord luidt ‘dat is zeker het geval’ of ‘Ik weet het niet’, is dat veelzeggend.” Adviesbureaus stellen vaak geen vragen omdat ze vrezen als ‘onruststoker’ te worden gezien, of omdat ze bang zijn dat de antwoorden dan aan alle offerte-uitbrengers moeten worden gegeven. Ten onrechte. Vincent: “Als je de juiste vragen stelt, is de kans stukken groter dat je een positieve perceptie van jezelf creëert. Je moet te allen tijde laten merken dat je weet waar je het over hebt.”

    • Te veel vertrouwen op relaties met senior managers. Nauwe relaties met hoge managers bij cliënten zijn vaak belangrijk, maar toch moet je er niet overmatig op vertrouwen. Executives kunnen zomaar uit de gratie vallen – “Kijk maar naar Tony Hayward en BP” - en dan kan een sterke associatie met die persoon een obstakel worden om in de toekomst werk te doen voor die cliënt. Als je veel werk binnenhaalt op basis van een goede ‘chemie’ met een senior manager – en niet op competitieve basis – gaat dat waarschijnlijk tegen je werken als die executive vertrekt.

    Bron:  Mick James - A match made in consulting heaven? Top-Consultant.com. Hele interview: hierrr.

Meer nieuws