inloggen


wachtwoord vergeten

zoeken in deze site


uitgebreid zoeken

het laatste nummer

de inhoud

nieuwsbrief

Meld u hier aan voor onze gratis wekelijkse nieuwsbrief.

laatste nieuwsbrief
 nieuwsbriefarchief

word abonnee

Neem nu een abonnement op Management en Consulting.

ik wil abonnee worden of er meer over weten

bibliotheek

  • Managing by lummeling around
    Eenvoud op vrijdag Paul Swart

    lees verder

  • Wandelend komen de beste gedachten
    Eenvoud op vrijdag Frans Kerklaan

    lees verder

  • Ga je mee Kleine Beer?
    Wilma Vloon

    lees verder

  • Een nieuwe rector, een nieuw geluid
    Uit het blad

    lees verder

  • Minder communiceren, meer inspireren
    Mario Bierkens

    lees verder

  • 5 toptips voor teambegeleiding
    Uit het blad

    lees verder

agenda

meer agenda-items
agenda-item plaatsen

actueel donderdag 24 mei 2012

  • Consultants inhuren: succesfactoren (8)

    Hoe kunnen executives van middelgrote en grote organisaties meer rendement halen uit het geld dat ze uitgeven aan externe consultants? Laatste deel van deze serie: rules of engagement opstellen.


    Volgens managementconsultant Michael Froehls (The Froehls Group) zijn er negen succesfactoren. In deze aflevering wordt de laatste succesfactor besproken.
    (Begin van deze serie: hier.)

    Succesfactor 9: Rules of engagement opstellen en uitvoeren
    Als aan alle eerder beschreven succesfactoren is voldaan, hoeft er nog maar één ding te gebeuren: ‘inzetregels’ - rules of engagement – opstellen. En je daar vervolgens aan houden.

    Deze regels kunnen elk consultingproject maken en breken. Ga dus nooit overhaast en enthousiast zomaar van start met een project – stel de inzetregels op, maak ze voor iedereen inzichtelijk (inclusief de consultants) en herzie ze van tijd tot tijd. Beschouw ze als een soort proceshandboek of wegwijzer voor het inzetten van consultants en managen van projecten.

    Hier zijn een paar belangrijke aandachtspunten.

    Schat in wat de projectvoordelen zijn voordat het project wordt goedgekeurd. De gewenste projectuitkomsten kunnen kwantificeerbaar (x% kostenverlaging) of meer kwalitatief van aard  (betere klantenervaring)  zijn. In alle gevallen moeten de projectvoordelen zo specifiek mogelijk – bondig maar substantieel - worden beschreven. Ze moeten ook worden besproken door de beslissers rond het project. Je zult verbaasd zijn over hoeveel ‘projectsponsors’ niet kunnen aangeven wat de precieze doelen zijn van het project dat zij voorstaan.

    Eis specifiek bemensingsbeleid qua consultants. De bemensing aan de consultantkant moet exact worden afgestemd op het specifieke project in termen van senioriteit van het team, de functionele deskundigheid in het team, bedrijfstakervaring en consultingvaardigheden. Een reorganisatie van een divisie vraagt om andere dingen dan re-engineering van een callcenter. Zorg voor regel die aangeven wat de minimale (verifieerbare) vaardigheden van de consultants zijn. Accepteer je juniors die net van de businessschool komen als je voor hen moet betalen of alleen als ze gratis zijn? Eis je dat de projectleider een minimaal aantal jaren ervaring heeft in jouw bedrijfstak en als consultant, of accepteer je iedereen die toevallig beschikbaar is? Froehls: “Don’t be shy in your demands.”

    Volg de interne bemensingsrichtlijnen. Dat wil zeggen: minstens 50 tot 70% van de projectmensen moet uit eigen personeel bestaan. Alleen dan kun je rekenen op soepele implementatie en transfer van kennis en inzichten van consultants naar medewerkers. Geeft projecten nooit te veel uit handen aan consultants.

    Gebruik mijlpalen als echte beslispunten. Elk project moet mijlstenen en een duidelijke einddatum hebben. Als elke mijlpaal bereikt is, moeten er beslissingen worden genomen over het vervolg (dat wil zeggen: strategische opties worden gekozen). Einddata mogen nooit worden verschoven en staan vast – tenzij er een overtuigende nieuwe projectcase wordt voorgesteld en geaccepteerd. Wees alert op scope creep (‘scope-uitdijing’) en op consultants die steeds meer ‘issues’ opgraven om het project te verlengen.

    Voer post-projectreviews uit. Bij veel projecten is het succes of falen weliswaar niet meteen na afloop te meten, maar toch moeten er na afloop projectreviews worden gedaan. Doe dat op een niet-bureaucratische manier. De afdeling van de CFO kan bijvoorbeeld opdracht krijgen om telefonisch (volgens een vast script) aan de belangrijkste betrokkenen en deelnemers te vragen over de lessons learned en hun ervaringen met de consultants (kwaliteit van het geleverde werk, responsiviteit, vaardigheidsniveau enzovoort).

    Communiceer het beleid voor data- en informatiedeling. In het contract met de consultants is vastgelegd wat wel en niet mag op dit punt. Maar ook de medewerkers moeten weten hoe om te gaan met gevoelige gegevens en informatie. Wie mag bepaalde financiële gegevens geven? Wie trackt de informatie die is overhandigd, en hoe?

    Dit zijn slechts enkele punten die door inzetregels moeten worden gedekt. De uiteindelijke lijst kan zomaar uit 10 tot 15 punten bestaan – kort geformuleerde regels, geen uitgebreide juridische verhalen.

    Begin van deze serie: hier.

Meer nieuws