• Mediawerf
  • Management & Consulting
  • Goed Bestuur & Toezicht
  • HMR
  • Knowly
Home / Blogs / Cees van der Zwan / Hoe voorkom je een collectief burn-out?
Blog

Hoe voorkom je een collectief burn-out?

Hoe voorkom je een collectief burn-out?

26 november 2020 - Energie verandert constant. Dat is een feit. Dat geldt ook voor de energie binnen teams. Teams ontwikkelen zich. Ook dat is een feit. De verandering in energie binnen een team weerspiegelt de ontwikkeling van dat team. En die ontwikkeling volgt een patroon. In deze tweede blog ga ik dieper in op teams die, in hun eigen ontwikkeling, in een versnellingsvalkuil terecht dreigen te komen. Wat gebeurt daar en hoe kunnen zij dit voorkomen?

Door Cees van der Zwan

Als teams gaan stretchen…

We herkennen allemaal de situatie waarin teams, tijdelijk, extra taken krijgen en/of te maken hebben met piekbelasting. Of het nu de jaarafsluiting is die tijdelijk extra energie vraagt van de financiële administratie, of een marketingactie waarvoor het team PR en Communicatie alle zeilen moet bijzetten of het verhogen van de productie in de fabriekshal. Het zijn allemaal voorbeelden van een extra opgave voor een team. In veel gevallen gaat het om een tijdelijke situatie. De mouwen worden opgestroopt, er wordt overgewerkt, soms worden er tijdelijk extra krachten ingehuurd. Teams pakken deze extra uitdagingen gemotiveerd en met veel energie op en nadat de 'klus' is geklaard, wordt er afgeschaald naar de normale bezetting en naar reguliere werkuren. Dit stretchen kunnen teams lang volhouden, maar alleen als herstel na de inspanning mogelijk is.

De versnellingsvalkuil

Teams waar het incidenteel stretchen geleidelijk overgaat in een meer structurele opstapeling van projecten, extra taken en veranderingen lopen een groot risico. Er wordt niet meer afgeschaald; er wordt niet meer teruggegaan naar de 'normale' werksituatie. De extra werkdruk is het nieuwe normaal. Er is minder ruimte, of zelfs helemaal geen ruimte meer om 'bij te tanken' en te herstellen van de extra inspanningen. Er ontstaat brandgevaar. Werd het tijdelijke, extra werk nog gedaan vanuit een gevoel van 'dit kunnen we en gaan we met elkaar doen'; als het tijdelijke structureel wordt komt het team in de gevarenzone. Ook wel de  'versnellingsvalkuil' genoemd. In deze licht ontvlambare situatie hoeft er 'maar iets' te gebeuren of de 'tent staat in de fik'. Hardvochtige en langdurige pogingen om teams te laten versnellen c.q.  verandering op verandering te stapelen, zonder momenten van temporiseren of op adem komen, kunnen leiden tot een collectief burn-out. En die burn-out raakt niet alleen het team zelf. Diverse studies laten zien hoe een collectief burn-out, zelfs zonder direct contact tussen verschillende teams, kan overspringen van het ene naar het andere team in een organisatie. In onderstaande afbeelding is deze zone met blauw aangegeven.

Harder werken: De knop waar we aan draaien werkt niet meer

Teams langdurig overvragen, het stapelen van uitdagingen en projecten en continu elkaar opvolgende veranderingen (zoals in de zorg en het onderwijs), eisen hun tol. Zelfs als iedereen achter de veranderingen staat. De kwaliteit van de interactie en de mate waarin teamleden met elkaar in verbinding zijn verandert. Extra werk en toenemende hectiek leiden tot onbehagen, stress en onrust. De sfeer verschiet van kleur. De verbinding tussen teamleden wordt schraal en sober. Alleen het hoogstnoodzakelijke wordt nog gedeeld. Soms gaat een team zo ver in hun streven om alles voor elkaar te krijgen dat er helemaal geen verbinding meer is. Ieder werkt op z'n eigen eiland en je hoort op de werkvloer  uitspraken als 'ik spreek mijn collega's eigenlijk nooit meer', of 'ik weet niet wat mijn collega's aan het doen zijn'.

Teamleden komen hier alleen te staan terwijl het werk blijft toenemen. De standaard reactie daarop is (nog) harder werken. Het wij-of teamgevoel brokkelt hier snel af. Teams komen in een neerwaartse spiraal en uiteindelijk in de 'overleefstand' terecht. Een stand waarbij ieder teamlid voor zich hard, knetterhard, werkt maar er geen ruimte meer is om samen te werken. Als er al gesprekken zijn met andere teamleden verlopen die moeizaam en is de sfeer gespannen. Dit terwijl we allemaal op onze horloges kijken en liever hebben dat de overlegmomenten zo kort mogelijk duren. Gesprekken kosten dan tijd en energie, die er beide niet zijn. Het leidt er mede toe dat gesprekken uit de weg worden gegaan. De keuze van samen doen is er al niet meer. De enige optie die teamleden zien is individueel harder werken. Maar als harder werken de oplossing zou zijn dan zouden we niet zoveel teams aantreffen die op de rand van een collectief burn-out staan.

De gouden Starbucks-regel: unplug before you plug!

De interventiestrategie die nodig is om de versnellingsvalkuil te voorkomen, is een combinatie van 'stoom afblazen', hard op de rem trappen en de actie stoppen. Dat laatste gaat niet vanzelf. Als het team al tot stilstand komt is er de neiging om met 'de kaasschaaf' een paar (extra) taken te stoppen. Dit in plaats van radicaal stoppen en snijden in de hoeveelheid projecten/ werkgroepen/ vergaderingen etc. Teams, teamleiders en de omgeving zitten daar niet op te wachten. Het is geen boodschap waar je de handen voor op elkaar krijgt. Dat kan ook niet: hoge stressniveaus gaan nu eenmaal gepaard met tunnelvisie en silodenken.

Het is geen leuke boodschap, maar wel een die noodzakelijk is. De gouden tip aan teams is om voordat je iets nieuws start, iets anders te stoppen. Zo blijf je kritisch en maak je keuzes in plaats van te stapelen. Doen ze dit niet (om wat voor reden dan ook) dan is het wachten op de eerste teamleden die uitvallen en uiteindelijk op het totaal missen van de boot: teams die zo in de overleefstand staan dat zij het contact met zichzelf en hun omgeving verliezen en niet meer in staat zijn om mee te bewegen (met bijv. vragen uit de markt). De rek is er helemaal uit.  Niemand die dit wil; toch gebeurt het vaak.

In de derde blog in deze serie gaan we dieper in op de volgende fasen in de ontwikkeling van een team. Wat als de energie er uit is, als de uitslaande brand is gedoofd? Dit zijn de teams waar berusting en passiviteit aan de orde zijn. Voelen zij zich terecht Calimero en kunnen we deze teams nog in beweging krijgen?

 

Over Cees van der Zwan
Cees van der Zwan

Na uitgebreid wetenschappelijk onderzoek te hebben gedaan naar en gepromoveerd te zijn aan de Vrije Universiteit Amsterdam op het thema ‘samenwerken in teams en de rol en invloed van energie daarbij’ heeft Dr. Cees van der Zwan een gedachtegoed, een theorie, over teamontwikkeling uitgewerkt. Hij is gespecialiseerd in complexe organisatie-ontwikkelvraagstukken en zet zich in als adviseur, trainer en coach daar waar versterken van teams aan de orde is, dan wel daar waar door een tekort aan energie de prestaties onder druk staan. Het gedachtegoed van TeamEnergie is op dit moment bij circa 250 teams in bedrijfsleven en publieke sector toegepast.