• Mediawerf
  • Management & Consulting
  • Goed Bestuur & Toezicht
  • HMR
  • Knowly
Home / Blogs / Cees van der Zwan / Teamontwikkeling als topsport: Blijf in beweging
Blog

Teamontwikkeling als topsport: Blijf in beweging

Teamontwikkeling als topsport: Blijf in beweging

16 december 2020 - Om te blijven presteren zijn sporters altijd met hun conditie bezig. Ook in uitdagende tijden van thuiswerken en corona vinden zij manieren om te trainen, te verbeteren en mentaal scherp te blijven. In beweging blijven; fysiek, cognitief en mentaal, dat is waar het voor sporters om draait. Bij teams is dat net zo. Teams die niet meer in beweging zijn, zijn teams waar de conditie achteruitgaat. 'If you don't use it you loose it': Beweging is nodig, zeker in deze VUCA-wereld*. In deze laatste blog uit een serie van 3 ga ik in op de momenten waarop teams in hun ontwikkeling risico lopen om tot stilstand te komen.

Door Cees van der Zwan

Teamontwikkeling: hoe zat het ook al weer?

In mijn eerste blog heb ik een model gepresenteerd voor de ontwikkeling van teams. Als we door de bril van teamenergie kijken zien we een patroon (Van der Zwan, 2017). Teamontwikkeling verloopt cyclisch en er zijn, helaas, geen shortcuts naar optimaal presterende teams.

Retired in place: Kilte, oververmoeid en verwaarloosd

In de ontwikkeling van teams, zie bovenstaande afbeelding, zijn er 2 'zones' waar de beweging er uit kan raken. Teams komen daar tot stilstand. Onwaarschijnlijk is het dat teams tussen 'het vuur brandend houden' en uitslaande brand tot stilstand komen. De wens bij de teamleden om deze fasen liefst zo snel mogelijk achter zich te laten is zo groot dat de teams hier in beweging blijven. Niet direct een beweging naar betere omstandigheden, wel een beweging gericht op het achterlaten van de stress. De eerste zone waar een team qua ontwikkeling wel tot stilstand kan komen is waar het 'vuur is gedoofd'. De intensiteit van de energie die nog over is, is laag. Er heerst emotionele en cognitieve berusting, door Dutton (2003) wel aangeduid als een slaapstand of structurele inertia (Hannan & Freeman 1984). Deze teams voelen zich niet meer verbonden met de rest van de organisatie. De activiteit in het team is beperkt tot het hoogst noodzakelijke; dit geldt ook voor de communicatie en interactie tussen de teamleden. De situatie waar individuele teamleden zich in bevinden wordt wel omschreven als 'retired in place'. Er is sprake van emotionele en cognitieve distantie tot de doelen van de organisatie. Teams in deze energietoestand laten veel kenmerken zien van wat Kampen (2011) verwaarloosde teams noemt. Hier is het verleden nadrukkelijk in het heden aanwezig. Veranderingen hebben zich in de loop der jaren opgestapeld, het verloop onder leidinggevenden is hoog, er is onverschilligheid en teams voelen zich aan hun lot overgelaten. Perspectieven ontbreken en successen worden niet geboekt. Het bijbenen van veranderingen, in combinatie met een ervaren overload aan informatie dragen bij aan een structurele (over-)vermoeidheid en leiden tot cynisme onder de teamleden. Er is sprake van een 'wait and see' houding. Veel speelt zich af onder de waterlijn en wordt aan het directe zicht onttrokken. Er wordt veel geklaagd en gemopperd. Leidinggevenden interpreteren dergelijk gedrag veelal als onwillendheid; vaak met als gevolg dat de druk om te veranderen verder wordt opgevoerd, hetgeen meestal averechts uitpakt. Het beperkte vermogen zelf te veranderen is volgens Bruch & Vogel (2011) het grootste probleem voor deze teams. Het voelt als 'jezelf aan je haren uit het moeras trekken'.

'Gitaarmuziek bij het kampvuur': hier wil je nooit meer weg!

De tweede zone waar een team qua ontwikkeling tot stilstand kan komen noem ik 'comfortabele passie'. Dit zijn de teams waar figuurlijk gesproken een sfeer wordt gekoesterd van 'gitaarmuziek bij het kampvuur': hier wil je nooit meer weg. Het is de 'comfortzone' van een team. Comfort is van grote waarde voor elk team. De teamleden  identificeren zich in grote mate met deze zeer aangename status van het team. En juist omdat het hier zo aangenaam toeven is wordt verdere ontwikkeling, hetgeen een verandering impliceert, als een 'aanval' (Corbett, 2013) op de huidige situatie gezien. En aanvallen zijn, bijna per definitie, bedreigend. Teams in comfort stellen liever niet de vraag of datgene dat ze nu doen ook succesvol kan en zal zijn in de toekomst. Er is veel minder focus op de toekomst. Gevoelens van comfort zijn zo een broedplaats voor zich herhalende en verdiepende patronen en routines. Een energietoestand van comfort kan leiden tot ijdelheid, genoegzaamheid, verminderde activiteit, verveling (Reijseger, et al., 2013) en apathie als het comfort té dominant aanwezig is. Het zijn de vlakke emoties die de overhand hebben: kalmte, tevredenheid, 'at-ease zijn'. Ze leiden tot een verminderde vitaliteit van het team. Conflicten worden uit de weg gegaan (Lencioni, 2006), ze worden beschouwd als ongewenst en een risico voor het ervaren comfort. Risico's dienen vermeden te worden.

Omdat veranderingen als een aanval op het verworven comfort worden ervaren is de kans groot dat teams bij aanstaande veranderingen in een 'vechtstand' komen. Weerstand dus. Kostte wat het kost dient het ervaren comfort verzekerd te zijn of heroverd te worden. En teams kunnen daar zo goed in worden dat hun eigen ontwikkeling tot stilstand komt en innovatie en acceleratiemomenten uit de agenda verdwijnen. De oplossing lijkt voor de hand te liggen; haal teams uit hun comfortzone en plaats ze zo mogelijk in stressvolle situaties. Bruch, Vogel, & Morhart (2005) stellen helaas: dit is geen enkele garantie voor verandering of verbetering van deze teams. Er is meer of juist wat anders nodig.

Laat het team niet te lang stilstaan

Uit het onderzoek (Van der Zwan, 2017) blijkt dat teams die eenmaal tot stilstand zijn gekomen maar moeilijk  in beweging komen. Stilstand kan zo maar jaren duren. Hoe langer een team stilstaat hoe ingrijpender interventies, gericht op 'weer in beweging komen', nodig zijn. Ik vergelijk het wel eens met een auto die een tijdje stil staat. Als je een auto een paar weken niet gebruikt loop je het risico dat als je de auto weer start je de accu moet vervangen. Meestal zal de motor het dan weer doen. Maar het is anders als je auto enkele jaren stil staat. Dan is veel meer nodig dan een accu. Bij teams werkt het net zo.

Tot slot: Teamenergie en Teamontwikkeling

Ik heb in drie blogs stilgestaan bij teamenergie en teamontwikkeling. Ik onderscheid zes vormen van teamenergie: (1) Stress, (2) Ongemak, (3) Berusting, (4) Ruimte, (5) Comfort en (6) Passie. Alle zes hebben een functie en daarmee waarde voor het team. Het is niet één energie die bepalend is voor de prestaties of de sfeer van het team. Het is juist het dynamische samenspel wat teams kan laten 'vliegen' of kan laten 'verstillen'. Met het veranderen van energie ontwikkelt het team zich. Soms in een gewenste richting, soms juist ook niet. In de verandering van energie en dus in de ontwikkeling van teams is een patroon te herkennen. Niet zozeer het verloop van de ontwikkeling als wel de snelheid en de intensiteit kunnen teams en teamleiders beïnvloeden. Via passende veranderstrategieën die zijn afgestemd op de fase van ontwikkeling van het team. Voor de teams is het zaak om in beweging te blijven. En in beweging blijven betekent werken aan de emotionele en mentale conditie. Onderweg komen teams langs twee weerbarstige zones. Daar is de kans op tot stilstand komen het grootst. Als binnen het team het vuur gedoofd is, is een aanpak nodig om juist dat vuur weer aan te steken en aan te wakkeren. Via niet te grote experimenten, binnenin het team zelf en met medewerking van teamleden waar nog een waakvlammetje aanwezig is. Het zijn de kleine, bescheiden stapjes en het vieren van successen die daarmee behaald worden die het vliegwiel worden naar meer.

De eerste weerbarstige zone is van een heel andere aard. Hier is sprake van te veel comfort. Comfort is heel waardevol voor teams. Echter wanneer comfort de overhand neemt komt de ontwikkeling en groei van teams in gevaar. Wat hier nodig is het doorbreken van de status quo, hoe dan ook. Bijvoorbeeld door andere samenwerkingen op te zoeken, ook buiten het team of door een wake-up call te organiseren met klanten en stakeholders om de 'sense of urgency' kracht bij te zetten.

Voor beide zones geldt hetzelfde: tijdig signaleren is het allerbelangrijkste. Sporters doen regelmatig een 'check-up'. Deze zorgt ervoor dat ze nog gerichter hun conditie kunnen onderhouden of verbeteren. Teams kunnen dit ook; door bijvoorbeeld jaarlijks de energie in het team te peilen. Inmiddels hebben 300 teams daar al gebruik van gemaakt. Met de inzichten die dit oplevert kunnen er preventief stappen worden genomen om stilstand later te voorkomen. We weten dat het mogelijk is. Elke team heeft onderhoud nodig om te kunnen blijven bewegen.

*VUCA staat voor volatility, uncertainty, complexity, en ambiguity. Het is een term die wordt gebruikt om de dynamiek en complexiteit in de omgeving van organisaties of teams aan te geven.

 

Over Cees van der Zwan
Cees van der Zwan

Na uitgebreid wetenschappelijk onderzoek te hebben gedaan naar en gepromoveerd te zijn aan de Vrije Universiteit Amsterdam op het thema ‘samenwerken in teams en de rol en invloed van energie daarbij’ heeft Dr. Cees van der Zwan een gedachtegoed, een theorie, over teamontwikkeling uitgewerkt. Hij is gespecialiseerd in complexe organisatie-ontwikkelvraagstukken en zet zich in als adviseur, trainer en coach daar waar versterken van teams aan de orde is, dan wel daar waar door een tekort aan energie de prestaties onder druk staan. Het gedachtegoed van TeamEnergie is op dit moment bij circa 250 teams in bedrijfsleven en publieke sector toegepast.