• Mediawerf
  • Management & Consulting
  • Goed Bestuur & Toezicht
  • HMR
  • Knowly
Home / Blogs / Dirk-Jan de Bruijn / Excelleren in het vijfde innovatietijdperk!
Blog

Excelleren in het vijfde innovatietijdperk!

Excelleren in het vijfde innovatietijdperk!

02 september 2020 - Taaie transities in energie, zorg, klimaat of mobiliteit vragen om een andere benadering. Vanuit het ecosysteem waarbij de opgave centraal staat. Hoe pak je dat aan, wat zijn die leidende uitgangspunten dan?

Door Dirk-Jan de Bruijn, Hans Bakker, Michiel Jak

Nederland heeft wereldwijd een klinkende positie op het vlak van innovatie- of concurrentiekracht. Een cruciale asset als het gaat om onze welvaart van morgen. Waardoor we in staat zijn om onze kostbare infrastructuur op het vlak van zorg, sociale zekerheid en onderwijs voldoende toekomstvast te maken. Opdat ook komende generaties daar de vruchten van kunnen plukken. Maar deze infrastructuur is geen statisch, op zichzelf staand ding. Het vormt steeds meer een integraal onderdeel van maatschappelijke systemen, met gebruikers, aanbieders, de rol van nieuwe technologie, patronen van maatschappelijke verandering, groei en krimp en van samenwerking van publieke én private organisaties. Dus om die koploperspositie te behouden – maar liefst te versterken – zullen er fundamentele stappen gezet moeten worden in onze vaardigheden op het gebied van systeeminnovaties. Zoals taaie transities in energie, klimaat, zorg, veiligheid of mobiliteit. En dan hebben we het echt over radicaal innoveren: revolutionair, gericht op doorbraken (‘doing new things together with others’). Kenmerkend is dat niet één organisatie de lead heeft: het (nieuwe) ecosysteem staat centraal. Vanuit een community met actieve participatie van zowel publieke als private partijen. Zonder dat één partij de baas speelt en er sprake is van een aantrekkelijke collectieve maatschappelijke valuecase. Antwoord gevend op de vraag: wat is de bovenliggende maatschappelijke waarde waarom we dit samen moeten, willen en kunnen gaan doen?

Géén handboek soldaat!

De vraag is natuurlijk: ‘hoe doe je dat dan’? Wetende dat iedere innovatie uniek is. Omdat je dingen doet die nooit eerder zijn gedaan. Géén handboek ‘soldaat’ dus! Waarbij we kunnen leren van aanpakken uit het recente verleden – en van de gemaakte fouten. Innoveren is namelijk niet iets waar we gisteren mee zijn begonnen. Kijk maar eens naar de strijd die ons land heeft geleverd tegen het water. Helemaal in de geest van Eric Ries: ‘just because innovation is decentralized and unpredictable doesn’t mean it can’t be managed’.

Afgelopen eeuw: vier innovatietijdperken

In de recente theorie van Scott D. Anthony wordt een 4-tal innovatietijdperken beschreven. Beginnend bij het eerste innovatietijdperk – gekenmerkt door de solitaire uitvinders. Met als voorbeelden de gloeilamp of Henri Ford’s assemblagelijn (tot WO1). Juist door de perfectionering van dat assemblagemodel konden in de loop van de jaren innovatie door ondernemingen worden geïntroduceerd en opgeschaald. Zo ontstond het tweede innovatietijdperk (na WO2) van innovatie-exploiteurs en innovatie-creators. Waarbij hun laboratoria innovaties voortbrachten zoals nylon en pampers. Maar omdat bedrijven log en bureaucratisch werden brokkelde zo rond de jaren 50/60 dat ‘innovatieve Fingerspitzengefühl’ af: het derde innovatietijdperk werd gekenmerkt door de groeiende invloed van innovators buiten die bedrijven. Met een focus op een technische doorbraak. Daarbij geholpen door venture capital verstrekkers die de opkomst van Microsoft, Apple, maar ook Cisco Systems, Facebook en Google financierden. De adembenemende snelheid en de bijbehorende tools en condities daarachter, leidde sinds de jaren 80/90 het 4e innovatietijdperk in. Waarin onder invloed van Gary Hamel de productinnovatie wordt geïntegreerd in een innovatief businessmodel. Waarbij die innovatie van elk individu kan komen en in een ijltempo kan worden opgeschaald. Denk maar aan de platformeconomie met organisaties als Uber, Airbnb, Booking.com en Thuisbezorgd. Kern blijft de initiatief rol van (een groepje) ondernemende geesten die een gat in de markt zien.

De introductie van het vijfde innovatietijdperk

Maar in deze bestaande innovatietheorieën komen maatschappelijke waarde-gedreven systeeminnovaties onvoldoende tot uiting. Dáárom dat we in ons nieuwe boek ‘Ladders tegen wolken’ deze aanpak als het 5e innovatietijdperk betitelen. We maken daarin inzichtelijk hoe die nieuwe vormen van sturing en leiderschap er uitzien en in de taaie praktijk succesvol kunnen worden toegepast. Uiteraard voorzien van lessons learned: want iedere innovatie is weer anders.

Ladder van vijf: 5 leidende uitgangpunten

Op basis van onze ervaringen zijn – naast een aantal basale veranderkundige principes zoals burning platform (‘sense of urgency’), stip aan de horizon (‘sense of excitement’), commitment én support van de top (‘put your money where your mounth is’) – de volgende uitgangpunten een absolute randvoorwaarde voor het succesvol implementeren van systeemveranderingen:

  1. Het gaat om toepassen. Waardoor niet de techniek centraal staat, maar de maatschappelijke waarde. Niet voor niets dat technologie slechts in een kwart van de gevallen de succesfactor is – leiderschap, organisatie, cocreatie en vaardigheden zijn vaak belangrijker. Wat daar geweldig bij helpt is om het inzichtelijk te maken middels een valuecase: antwoord gevend op de vraag ‘what’s in it for us all’. Voorzien van gekwantificeerde toekomstige benefits. Om zo inzichtelijk te maken welke maatschappelijke waarde in het ‘daar en straks’ wordt gegeneerd als er door een brede kring van belanghebbende partijen vanuit het ‘hier en nu’ actie wordt ondernomen.
  2. Waarin de gezamenlijke opgave centraal staat. Je hoeft geen profeet te zijn om te voorspellen dat systeeminnovaties vragen om intensieve samenwerking tussen tal van partijen die elkaar in het ‘normale leven’ kunnen ontlopen. Met een centrale rol voor het bestaande of te vormen ecosysteem. Wat onderstreept wordt door de ervaring dat meer dan 90% van systeeminnovaties tot stand komt tussen organisaties. Vanuit een 4O benadering (Ondernemers, Overheden, Onderwijs- en kennisinstellingen en Omgeving). Gebaseerd op het bekende credo: ‘de beste driver voor samenwerking is eigen belang, maar vanuit een gemeenschappelijk perspectief’. Spreekt voor zich dat cocreatie en elkaar serieus nemen daarbij de toverwoorden zijn! Alles gericht op het creëren van een ‘coalition of the willing (and able)’ en een levende community.
  3. Met één gemeenschappelijke ambitie én aanpak. Het gaat pas ‘vliegen’ als vanuit die community één gemeenschappelijke ambitie en aanpak wordt gedefinieerd en geleefd. Liefst in de vorm van een (gedragen en realistische) ‘man-on-the-moon’ achtig statement: ‘in jaar X hebben we met elkaar Y neergezet’. Waarbij de partijen uit die coalition of the willing zich ook (op zowel top- als operationeel niveau) committeren aan het realiseren van dat doel.
  4. Vanuit de praktijk (denk groot, acteer klein). In PowerPoint kan alles. Maar in de praktijk gebeurt het. Volgens het oeroude ‘learning by doing’ model. Middels concrete casuïstiek. Waarbij je vanuit de praktijk met de mensen die het moeten doen bekijkt wat er allemaal voor nodig is. Waarbij de eindgebruiker serieus wordt genomen. Om zo te laten zien dat het kan. Gebaseerd op gezonde wisselwerking tussen ‘denken’ en ‘doen’.
  5. Met vanaf dag één betrokkenheid van partijen die investeren. We zien vaak projecten die met veel poeha worden neergezet. Vanuit de droom om daarna op te schalen met private partijen – die dan bereid zouden zijn te investeren. Dat blijkt nogal eens een misvatting. Wat helpt is om die partijen daar vanaf de eerste dag bij te betrekken: ontwikkel het concept in cocreatie met hen. Prachtig hulpmiddel daarbij zijn zgn. ‘24u cocreatiesessies’ waarbij je met elkaar zeer intensief werkt aan het concretiseren van een gedragen koers en concept. Gebaseerd op samen, snel én energie. Resulterend in een combinatie van denkkracht, draagvlak en shared ownership.

Belang van een professionele verbinder

Voor dit type systeeminnovaties is er volgens ons goed nieuws: de huidige Corona-crisis laat het belang van een stevige overheid maar weer eens zien! Geen omvangrijke overheid, maar een invloedrijke en professioneel opererende overheid. Die duidelijk regie neemt en partijen bij elkaar brengt en hen verleidt om na te denken over (én om actief te participeren in) stappen naar ‘een betere wereld’. Waarin we elkaar verleiden én aanspreken om onze rol en verantwoordelijkheid te pakken. Zonder top-downerig de baas te willen spelen. Gericht op het boeken van concrete voortgang en progressie. Spreekt voor zich dat de rol van de kwartiermakersteam (die de boel door relevant netwerk en inhoudelijke kennis bij elkaar brengt én houdt) hierin cruciaal is.

Dirk-Jan de Bruijn is bedrijfseconoom en veranderkundige, hij werkte jarenlang voor gerenommeerde adviesbureaus. Hans Bakker werkt al jaren als consultant internationaal samen met grotere bedrijven aan de innovatie van hun businessportfolio‘s. Michiel Jak is een vanuit de inhoud ondernemende verbinder. Dit heeft hij in diverse directiefuncties en als adviseur in de praktijk gebracht.

Over Dirk-Jan de Bruijn
Dirk-Jan de Bruijn

Bedrijfseconoom (RU Groningen en VU Amsterdam), meer dan 35 jaar actief met het effectueren van complexe veranderopgaven. Vanuit managementposities bij IBM, Bakkenist, Deloitte, Rijkswaterstaat, ABD/I-Interim Rijk en het ministerie van IenW. Het is zijn passie om een bord spaghetti om te toveren in een schotel asperges. Met die vlieguren heeft hij zich gespecialiseerd in het implementeren van netwerkleiderschap. Waarbij niet het instituut maar de maatschappelijke opgave centraal staat. Wat vraagt om intensieve verbindingen in triple helix-verband met een verbindende overheidsrol. Mogelijk gemaakt door toepassing van nieuwe technieken en het serieus nemen van sustainability. Momenteel is hij actief vanuit 'Innovatie in Mobiliteit' (IenW/RWS) met de effectuering van een aantal taaie programma's en implementaties. Daarnaast is hij toezichthouder in het publieke domein, is hij als docent verbonden aan AOG School of Management en heeft hij meerdere managementtitels op z’n naam staan.