• Mediawerf
  • Management & Consulting
  • Goed Bestuur & Toezicht
  • HMR
  • Knowly
Home / Blogs / Dirk-Jan de Bruijn / Van overheid naar tussenheid
Blog

Van overheid naar tussenheid

Van overheid naar tussenheid

27 januari 2015 - Onze alsmaar sneller veranderende maatschappij vraagt om een totaal andere overheid, stelt Dirk-Jan de Bruijn. Niet gebaseerd op een verticale machtssturing, maar vanuit een horizontale sturing op basis van toegevoegde waarde en gelijkwaardigheid. Zo maken we de slag van rule based naar value based denken, en van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’.

Door Dirk-Jan de Bruijn

Interessant is – zeker als je er zo midden in staat – om even stil te staan bij de wereld waarin we vandaag de dag leven. Want de ontwikkelingen in de sfeer van technologie (internet of everything, digitalisering, 3D printing), stijgende emancipatieniveaus (sinds medio jaren 60 is ons educatieniveau een factor 8 gestegen), verdere versplintering van klantbehoeftes en een snel platter wordende wereld (globalisering) zorgen voor een voortdurend toenemende snelheid van economische veranderingen. Die vervolgens in een steeds hoger tempo door consumenten worden omarmd: vergde de acceptatie van het stoomschip nog meer dan een eeuw, internet veranderde de wereld in minder dan een decennium, recent hebben Apple en Facebook een revolutie ontketend in minder dan vijf jaar tijd.

Dat dit alles geen vergezicht meer is blijkt wel uit de snelheid waarmee nieuwe spelers als accommodatie-community Airbnb (20% van de traditionele hotelmarkt, verzorgt op jaarbasis zo’n 15 miljoen accommodaties), Booking.com (dagelijks meer dan 700.000 boekingen) of taximakelaar Uber (actief in ruim 200 steden in 45 landen, omzet verdubbelt elk half jaar) zich een positie weten te verwerven in ons krachtenveld. Maar het blijkt anderzijds ook het tempo waarin bestaande organisaties (Free Record Shop, Kodak, Nokia, Oad) hun dominante positie hebben verspeeld.

Dit alles wordt bevestigd door de ‘Wet van Moore’ die al sinds de jaren zestig een wetmatigheid is: iedere 18 maanden komt er een nieuwe chip die het aantal verbindingen verdubbelt. Of de wet van Cooper: iedere dertig maanden verdubbelt de capaciteit van draadloze communicatie gemeten in bytes – tegen gelijkblijvende kosten. Deskundigen beweren dat deze wetmatigheden in de komende vijftien jaar van kracht zullen blijven, waarmee we in het jaar 2030 tweeduizend keer meer digitale power hebben dan nu het geval is. 

En natuurlijk raken deze snelle veranderingen ook het publieke domein in alle hevigheid. Anders gezegd: die biedt kansen voor alle domeinen – of het nou om veiligheid, mobiliteit, duurzaamheid, openbaar bestuur, zorg of onderwijs gaat. Denk maar eens aan issues als integrale stadsverlichting, dynamisch verkeersmanagement en brede toepassing van zelfrijdende auto’s en robotisering in de zorg. Of het creëren van nieuwe vormen van waarden, mogelijk gemaakt door breed gebruik van sociale media en open data.

Van 'zorgen voor' naar 'zorgen dat'

Wat dit betekent? As we speak zit onze overheid in een ware paradigmashift. In de omslag van verticale en machtssturing (inhoudelijke pijlers, ministeriële verantwoordelijkheid) naar horizontale sturing op basis van toegevoegde waarde, intrinsieke motivatie, zingeving en gelijkwaardigheid (multilevel governance). Leidende uitgangspunten hierbij zijn de verschuiving van controle naar verantwoordelijkheid (responsibility) en aansprakelijkheid (accountability), van opgedragen doelen naar gezamenlijk gedeelde en overeengekomen doelen, van statische organisatievormen naar meer flexibele organisatievormen, van wij-weten-wel-wat-goed-voor-je-is gedrag (a desk is the most dangerous place from which to view the world) naar wederkerigheid en reciprociteit. Hierin past ook veel meer het denken in domeinen, processen of ketens in plaats van in organogrammen. Niet nieuw, wel actueel en dominant. Was het niet Tony Blair die daar eind vorige eeuw over riep: ‘we have to organize government around problems – not problems around government’?

Heel plat gezegd betekent dat vooral de slag maken van ‘rule based’ (kan niet – dus mag niet) naar ‘value based’ denken. We moeten ons richten op het creëren van waarde middels slimme vormen van publiek-publiek, en over de grenzen van onze eigen hertogdommen kijken: dus zonder verstikkende barrières. Wat ook van belang is, is het realiseren van de samenwerking met marktpartijen. Niet met dat traditionele competitieve karakter, maar vanuit een coöperatieve insteek, ter operationalisering van het beproefde win/win concept. Kortom: we moeten ons focussen op het oplossen van maatschappelijke vraagstukken vanuit een perspectief van een netwerksamenleving.

Vraagt wél om veerkracht

Cruciaal bij dit alles is de omarming van het principe van agility. Ook wel: veerkracht. Dat betekent zoveel als: geen one size fits all, maar het lenig schakelen tussen meerdere stijlen en vormen. Op die manier kan de juiste balans gevonden worden tussen top-down en bottom-up, tussen dirigerend of dwingend en dienend, tussen sense of urgency en sense of excitement en tussen concentratie en decentralisatie. Bij agility is het van belang om sterk te sturen op eigen verantwoordelijkheden en concrete behoeftes: weten wat er speelt dus. Want alleen dan kan je gebruik maken van de kracht van de verschillen. Wat eigen is blijft eigen, maar wel geregisseerd vanuit één concept, waarbij je diversiteit als driver inzet. Zo bouw je geen windscherm, maar een windmolen. Anders gezegd: ‘when the wind of change blow, some people build walls and others build windmills’. Opdat zo onze lineaire orde van wet en regelgeving die exponentieel toenemende ontwikkelingen daadwerkelijk faciliteert en ondersteunt.

Dé sleutel: begin met het einde voor ogen!

Dominant in dit alles is het concretiseren van een helder vergezicht. Waar je tent in 2020 staat. Vanuit dat eindbeeld moet je aan de slag gaan, in de sfeer van Covey. En dat eindbeeld heeft dan niet de vorm van een holle visie, maar is écht uitgewerkt, in co-creatie met stakeholders en klanten. Daarbij combineer je dan denkkracht en draagvlak, om zo dat noodzakelijke ownership ook te kunnen borgen. En dat eindbeeld verpak je in een medium dat de vernieuwing ook écht uitademt: een actionlab of proeftuin. Confucius-proof[1]! Immers: als je van ‘A’ naar ‘B’ gaat, dan helpt het om vanaf dag één in termen van ‘B’ te handelen.

Kansen genoeg dus. Maar je moet ze wel willen zien. Zoals Churchill dat zo pakkend heeft verwoord: ‘a pessimist sees the difficulty in every opportunity; an optimist sees the opportunity in every difficulty.’

En avant.

 

[1] Schrijf het op en ik vergeet het, laat het me zien en ik onthoud het maar laat het me voelen en ik interneer het, ik maak het me eigen.

 

Over Dirk-Jan de Bruijn
Dirk-Jan de Bruijn

Opgeleid in Groningen (bedrijfseconomie) en aan de VU (PGO Management Consultancy). Na twee decennia actief te zijn geweest in consultancy (IBM, Deloitte en rechtsvoorganger Bakkenist) overgestapt naar een directiefunctie bij Rijkswaterstaat. Daar een bijdrage geleverd aan de transitie van aanbieder van infrastructuur naar aanbieder van mobliliteit. Na groot aantal jaren actief geweest te zijn als kwartiermaker binnen het Concern Rijk nu actief met de EU Truck Platooning Challenge. Om zo stappen te zetten om andere mobiliteits- en logistieke concepten te operationaliseren. Participeer daarnaast frequent in Gateway reviewteams. Heb mijn eigen veranderervaringen toegankelijk gemaakt in 'Vastgeroeste Patronen Doorbreken' (Scriptum 2016).

https://www.scriptum.nl/boeken/vastgeroeste-patronen-doorbreken/

Naar een youtube-filmpje over Dirk-Jan de Bruijn.