• Mediawerf
  • Management & Consulting
  • Goed Bestuur & Toezicht
  • HMR
  • Knowly
Home / Blogs / Karin Straus / Diversiteit in Raden van Toezicht - Deel 2: Persoonsprofielen
Blog

Diversiteit in Raden van Toezicht - Deel 2: Persoonsprofielen

Diversiteit in Raden van Toezicht - Deel 2: Persoonsprofielen

27 juni 2019 - Toezichthouden anno 2018 vraagt meer dan de traditionele functionele verdeling op inhoud tussen de samenstelling van de verschillende leden. Nog vaak krijgen wij bij Rieken & Oomen/Rijnconsult de vraag voor de werving van een nieuw lid van de Raad van Toezicht vanuit dit traditionele perspectief. In het maatschappelijke spanningsveld van deze tijd, kun je je echter afvragen of deze traditionele manier van kijken tegen de rolverdeling in de Raad van Toezicht, wel voldoende effectief is.

Door Karin Straus

We leven in een tijd waarin van organisaties wendbaarheid en innovatief vermogen om 'wicked problems' te kunnen oplossen wordt gevraagd. Traditionele organisatiemodellen en -organisatiepatronen bieden hiervoor geen soelaas meer. Wat nodig is, is diversiteit in perspectieven en leiderschap. Leiderschap in diversiteit gaat dan over meer dan alleen de discussie mannen versus vrouwen. Dan gaat het ook over diversiteit in persoonsprofielen, achtergrond, culturele bagage etc. Want meer diversiteit leidt niet alleen tot betere resultaten maar creëert ook een organisatiecultuur die doelgerichter, professioneler, innovatiever en toegankelijker is, gericht op de menselijk maat.
 
Dit alles geldt niet alleen voor het (top)management van een organisatie, maar ook voor de Raad van Toezicht. Want hoe kan een organisatie haar 'wicked problems' aanpakken als de Raad van Toezicht hier geen beeld bij heeft? Zou het niet gewenst zijn om meer diversiteit in de Raad van Toezicht te brengen. En wat is dat dan in dit kader, diversiteit?
 
In deze serie van korte artikelen maak ik u deelgenoot van een aantal verschillende manieren waarop je naar diversiteit in Raden van Toezicht kunt kijken.

Deel 2: Persoonsprofielen

Heeft u in uw Raad van Toezicht al eens gekeken naar de verschillende persoonsprofielen van de leden? Zijn deze complementair aan elkaar? Weet u waar uw allergie bij de andere leden zit? Of waarom de dynamiek in de raad toch telkens weer tot verrassingen leidt? Wellicht zou het nuttig zijn om dit toch een keer te doen, bijvoorbeeld bij de zelfevaluatie. Methodes als Management Drives of MBTI kunnen verhelderend inzicht geven in de verschillende persoonsprofielen van de leden. Niet alleen kan er meer begrip ontstaan voor elkaars gedrag, ook kan het ten gunste komen van de effectiviteit van de samenwerking en dus besluitvorming in de raad.

Om een open dialoog op gang te brengen, helpt het bijvoorbeeld om een instrument in te zetten dat versneld verheldering brengt in het beeld dat men van elkaar heeft. Hiervoor is een ruim arsenaal beschikbaar, zoals groepsrollen van Belbin of Quinn. Bij Rieken & Oomen/Rijnconsult gebruiken wij vaker het Herrmann Brain Dominance Instrument (HBDI)*. In de praktijk blijkt dit relatief laagdrempelig, hetgeen goed aansluit bij de mate waarin men elkaar binnen een RvT of RvC kent.

Door de regelmatige toepassing van het HBDI- instrument hebben we vier rollen geïdentificeerd die van belang zijn voor een RvC of RvT. In de verschillende boxjes hieronder worden deze rollen verder toegelicht.

Door de leden van een RvC of RvT een individueel profiel te laten maken en dit te bespreken in combinatie met de geschetste rollen, kan al snel een beeld worden gemaakt van de dominante voorkeur in de wijze van communiceren, het nemen van besluiten en daarmee het houden van toezicht. Tegelijkertijd krijgen de leden van een raad een beter en vooral ook ander zicht op de personen waarmee ze een verantwoordelijkheid delen. Met als belangrijke vraag: hebben wij voldoende diversiteit in perspectieven in huis? 

Het betrekken van het profiel van bestuurders opent een belangrijke extra dimensie. De wijze van omgang met elkaar wordt ineens beter verklaarbaar en de RvT/RvC krijgt scherp zicht op de dimensies/rollen waar zij extra waarde kan en moet toevoegen richting bestuurder(s). Een goede dialoog hierover is cruciaal: het is immers geen technocratische exercitie. In de praktijk blijkt het gebruik van een dergelijk instrument een waardevolle aanvulling te zijn op de meer klassieke zelfevaluaties. Zo leert iedereen de eigen positie goed kennen en er ontstaat een gemeenschappelijke taal om met elkaar over het verbeteren van de samenwerking te spreken.

Dit artikel is mede gebaseerd op een artikel dat mijn Rijnconsult collega’s Diederik Hommes en Bas van der Velde eerder publiceerden: Toezichthouden- teamwork en positiespel>>  

Bij Rieken & Oomen geloven we in de toegevoegde waarde van diversiteit in Raden van Toezicht en worden we door onze opdrachtgevers gevraagd om aan deze diversiteit een bijdrage te leveren. Dat doen wij graag! Diversiteit, in gender, maar ook in alle andere vormen, is iets waar wij, elke dag weer, vol overgave aan werken. Ook kunnen wij u ondersteuning bieden op het gebied van diverse soorten assessments om profielen te bepalen.
 

* HBDI: dit instrument kent zijn oorsprong bij General Electric en meet letterlijk iemands denkvoorkeur. Door het gebruik van kleuren wordt een taal geïntroduceerd aan de hand waar- van (on)gewenst gedrag makkelijker bespreekbaar wordt. Communicatie- en besluitvormingspatronen kunnen scherp in beeld komen door een teamprofiel te maken. Voor de achtergronden en toepassing van de HBDI verwijzen wij naar het boek ‘de Kracht van Diversiteit’ van collega partner bij Rijnconsult; Ernst Jan Reitsma.

Over Karin Straus
Karin Straus

Karin Straus is senior adviseur in het team van werving- en selectiebureau Rieken & Oomen.