Home / Blogs / Meindert Flikkema / Positiespel loslaten
Blog

Positiespel loslaten

Positiespel loslaten

15 december 2014 - Adviseurs die voortdurend werken aan het bestendigen of verbeteren van hun positie bij klanten, de collectieve overtuiging in de consultingindustrie dat je je positie verliest als je het even niet weet, maar ook de stoelendans voor meer positie bij de klanten zelf. Volgens Meindert Flikkema getuigt het van veel persoonlijk leiderschap als je het positiespel kunt laten voor wat het is en de ontwikkeling van je vakmanschap centraal stelt.

Door Meindert Flikkema,

Simon Sijbrands stelt in zijn blog 'partners gedragen zich als managers in plaats van leiders' dat een gebrek aan leiderschap van partners nieuw vakmanschap en meer onderscheidend vermogen voor grote en middelgrote Nederlandse adviesbureaus in de weg staat. Hij voert de psyche van dezelfde partners, hun krampachtige pogingen om de waarde van partnerships te verzilveren en de daarmee samenhangende weerstand tegen het maken van een innerlijke reis op als (root) causes. Je zou kunnen stellen dat een pleidooi voor meer leiderschap makkelijk scoren is. Het is een amelioratief, een notie met een positieve connotatie. Management is voor op-de-winkel-passers toch? Dat doe je niet. Is hier geen sprake van een fanatieke bekeerling die getriggerd door een recent verworven hamer ineens overal spijkers ziet? Ik denk het niet, hoewel de open mind en vrije geest die Sijbrands propageert, vermoedelijk ook in zijn (én mijn) geval een illusie zijn. We kunnen daar lang over twisten, maar liever sta ik nog iets uitgebreider stil bij het onderscheidend vermogen waar Sijbrands over schrijft.

Stoelendans voor meer positie

Onderscheidend vermogen klinkt goed en is ook goed. Het is een direct gevolg van een proces van waardecreatie waarmee je anderen naar de kroon steekt. Waarde is een perceptie van de verhouding tussen wat je krijgt en wat je moet geven. Aan het laatste zitten overduidelijk ook niet-prijs aspecten. Zeithaml en Bitner (1996) hebben het in dit verband over de perceived sacrifice, die een functie is van de gepercipieerde monetaire en niet-monetaire prijs.  Het begrip waarde heeft in het adviesvak een korte termijn betekenis: de al dan niet gewaardeerde interactie tussen adviseurs en klanten, die bijvoorbeeld leidt tot nieuwe (zelf)inzichten, en een lange termijn betekenis, waarbij ik doel op het resultaat van de coproductie: 'value in use' volgens Lapierre (1997). De schoen wringt vooral bij het creëren van value in use in veel adviespraktijken. Dat wordt ten diepste veroorzaakt doordat adviseurs bewust of onbewust voortdurend werken aan het bestendigen of verbeteren van hun positie bij klanten en via hen aan positieverbetering in hun eigen bureau en de maatschappij als geheel. De angst om opdrachten niet te krijgen of kwijt te raken regeert.

De stoelendans voor meer positie speelt zich natuurlijk ook af in de organisaties waarvoor gewerkt wordt. Ook daar is het positiespel de niet te negeren onderstroom en datgene wat er ondertussen in organisaties gebeurt, terwijl anderen werken aan slide decks met fraaie plaatjes, geïnspireerd door een veelheid aan metaforen. Iedereen weet dat in het vak en toch wordt nog steeds met hele naïeve beelden van organisaties gewerkt en te veel gedacht voor anderen. Gareth Morgan’s machinemetafoor is ook nu nog de dominante 'theory in use' (Argyris en Schön, 1974) van en voor velen. Het is de doetheorie van adviseurs tegen -naar ik mag hopen- beter weten in, hoewel er natuurlijk ook situaties zijn waarin deze theorie dienstbaar is aan nagestreefde verandering.

‘Jumping to solutions’

Een collectieve overtuiging in de consultingindustrie is dat je positie verliest als je het even niet weet of twijfel kent. Geen wonder, want we hebben het hier over een populatie die doet aan 'thinking for a living', zoals Thomas Davenport dat treffend beschrijft. Dat deze overtuiging het gedrag van veel adviseurs beïnvloedt, zal ten stelligste worden ontkend, want het is natuurlijk niet iets om trots op te zijn. Het blokkeert zoekprocessen en verklaart waarom de dominante logica in bureaus of adviesgroepen zo hardnekkig is. Het verklaart ook waarom in intakegesprekken met potentiële klanten vooral geluisterd wordt om te kunnen antwoorden en niet om te begrijpen (Schein, 2010). Natuurlijk is het soms ook een onterechte aanname dat er een vraag achter de vraag bestaat, maar vaak wel natuurlijk. Het gevolg is dat veel adviseurs aan ‘jumping to solutions’ doen. Ze bypassen de broodnodige humble inquiry (Schein, 2010) en kiezen voor methoden en interventies die geen rekening houden met de onderstroom. Als dat wel gebeurt,  dan slaagt men er zelden in om van het project een ‘non-zero-sum-game’ te maken. Kortom het wordt een project met winnaars en verliezers -een zero sum game- en dat voelen de stakeholders natuurlijk vanaf het begin haarfijn aan.

Positiespel loslaten

Het getuigt van veel persoonlijk leiderschap als je het positiespel kunt laten voor wat het is en de ontwikkeling van je vakmanschap centraal stelt. Overigens kun je natuurlijk ook van het positiespel zelf je vak maken. Mijn leermeester professor Antonelli vertrouwde mij eens toe dat 'there is a lot of knowledge in our mind, but we have to listen very carefully’. Het positiespel leidt onnodig af. Misschien is het kunnen loslaten van de zucht naar positieverbetering wel de concretisering van de innerlijke reis waar Sijbrands over schrijft. Anderen zouden daar dan gretig aan toevoegen dat het ook de bestemming is. Dat is mij net iets te makkelijk.

Seneca's ‘luck is when preparation meets opportunity’, is misschien ook naïef, maar ik weiger me daar bij neer te leggen en denk dat we dichtbij kunnen komen. Echter, ter voorkoming van professioneel navelstaren en l'art pour l'art is het van het grootste belang om te zorgen voor voldoende rijke feedback van leermeesters en klanten. Met rijk bedoel ik dat het verzamelen van feedback niet gereduceerd wordt tot het geven van een reactie op statements via 5-punts Likert schalen. Verhalen, bij voorkeur opgetekende, bevatten de details die nodig zijn om beter te worden in je vak en ervaringen van klanten te kunnen duiden en doorgronden. The devil is always in the detail.

Tenslotte, dat mijn blog ‘broddelwerk voorkomen’ gekwalificeerd wordt als een ‘geschreven ferme tik op de neus van de ROA’ stemt mij niet tot tevredenheid. Het is de framing van anderen en niet die van mij. Het doet geen recht aan mijn observaties en rijmt ook niet met de compassie die ik heb met bestuurders van de ROA bureaus en het grote respect voor de bijdrage die ze aan de ontwikkeling van het vak geleverd hebben. Van de ROA bestuurders wordt management én leiderschap verwacht en dat is een bijzonder lastige klus. Vanuit de Amsterdam School of Management Consulting helpen wij graag om die klus te klaren.

 

Referenties

-Argyris, C. and Schön, D. A. (1974) Theory in practice: Increasing professional effectiveness. Jossey-Bass.
-Lapierre, J. (1997) What does value mean in business-to-business professional services? International Journal of Service Industry Management, 8(5), 377-399.
-Schein, E. H. (2010). Helping: How to offer, give, and receive help. San Francisco: Berrett Koehler Publishers.
-Zeithaml, V.A. and Bitner, M.J. (1996) Services Marketing. New York: McGraw-Hill publishers.

Over Meindert Flikkema
Meindert Flikkema

dr. Meindert Flikkema is Academic Director bij het Amsterdam Centre of Management Consulting

https://ee.sbe.vu.nl/nl/management/centra/amsterdam-center-management-consulting/index.aspx