Home / Blogs / Richard van Houten / De ik-moet-altijd-iets-corrigeren-baas en de doe-zoals-ik-baas
Blog

De ik-moet-altijd-iets-corrigeren-baas en de doe-zoals-ik-baas

De ik-moet-altijd-iets-corrigeren-baas en de doe-zoals-ik-baas

03 april 2018 - In deze serie blogs wil ik praktische tips aanreiken over de do’s en don’ts van leiding geven en leiding ontvangen. Voordat ik mij mijn huidige bedrijf Bron & Partners had overgenomen in 2006, heb ik voor diverse organisaties een aantal jaar commerciële strategische plannen gemaakt. Maar in de 10 jaar daarvoor, heb ik in 10 jaar tijd 10 verschillende leidinggevenden gehad. Mijn blogs weerspiegelen een persoonlijke evaluatie van mijn ervaringen met ontvangen leiderschap, waarvan ik de lessen daarna zelf heb kunnen gebruiken (of vermeden). In mijn eigen organisaties en bij klant-organisaties.

Door Richard van Houten

Baas 7: de ‘ik-móet-altijd-iets-corrigeren’-baas

Maar na een tijdje kwam er weer een nieuwe baas, nummer zeven intussen. Een vrouw die elders in de organisatie wat puinhopen gemaakt had, mocht het op onze afdeling opnieuw proberen. Zij kon het wel goed vinden met mijn tussenbaas nummer zes. Voor haar was het ook de eerste keer dat ze leiding mocht geven. De fout die ze maakte was het áltijd iets willen toevoegen, ook al was dat niet nodig of zelfs verwarrend. Memo's van mij werden standaard met een rode pen bewerkt voor de nodige correcties. Ik heb toen een keer de eerste versie bewaard, om na haar vierde correctieversie  haar er op te wijzen dat deze nu weer nagenoeg gelijk was aan mijn eerste versie... Vond ze niet zo leuk, weet ik nog. Ze gaf me ook geen gelijk… Bijna een Career Limiting Move van mij trouwens …

Andere fout die ze als beginnend leidinggevende maakte, was dat ze duidelijk een team wilde vormen met haar baas, maar niet echt met haar eigen mensen. Ze wilde graag doortastend zijn en praatte ook zo. Maar dat ze daardoor met regelmaat zichzelf weer tegensprak, zorgde voor een breuk in haar geloofwaardigheid.

Ook was de vorm doorgaans belangrijker dan de inhoud. Dus moesten we enorm veel tijd besteden aan het verfraaien van een plan of voorstel met visuals en mooie vormgeving. Veel tips gaf ze daar altijd over. Ze was er ook goed in. Maar op de inhoud werd eigenlijk nooit een echte meerwaarde opmerking gemaakt. Het gaf ons het gevoel dat ze niet de slimste was.

Tip 17

Wil niet áltijd iets toevoegen aan het eindresultaat van je medewerkers, om te laten zien dát je de baas bent en dús toegevoegde waarde moet bieden. Als het goed is, is het goed. 

Tip 18

Als je veel waarde hecht aan de uiterlijke vorm van de informatie, zorg dan dat je niet alleen maar waarde toevoegt aan de vorm, maar ook laat zien dat je een goed IQ hebt, dan wel de hersens van je medewerkers goed inzet naast de vorm.

Baas 8: de ‘Doe-zoals-ík’-baas die er nooit was

Baas acht kwam bij de volgende onderneming. Mijn baas was een kordaat type die van vaart hield. Prima. Hou ik ook van. De eerste drie maanden was ze echter wegens een verworven Insead opleiding niet tot nauwelijks aanwezig. Hierdoor kon ik zeer zelfstandig aan het werk gaan. Maar bij haar terugkomst had ze toch liever dat ik andere lijn gevolgd had, tijdens haar afwezigheid. Ze stak de hand in eigen boezem, door aan te geven dat zij mij niet echt had ingewerkt. Ook deze baas was zeer druk met de mensen die boven haar stonden.

Mijn collega's waren oude rotten in het verkoopvak en hebben haar nooit echt als baas gezien. Zij gingen altijd hun eigen gang in hun deel van de wereld waar ze verantwoordelijk voor waren. Mijn regio was echter grotendeels haar vroegere regio. Fout die een baas kan maken is dat de opvolger eigenlijk een kloon moet zijn van zichzelf en precies die plannen moet hebben als de baas zelf. Mijn aanpak van die regio was anders. Er waren nieuwe ontwikkelingen geweest die noopten tot een andere aanpak. Het vertrouwen moest worden herwonnen en daar stopte ik nogal wat tijd in.

Op een gegeven moment gaf mijn baas aan een gesprek te willen met mij. Hierin gaf ze aan dat ze nu toch al wel vaak te kennen had gegeven dat ze een andere stijl van managen van mij verwachtte. Ik was werkelijk perplex. Ik had echt verwacht dat ik complimenten zou krijgen, omdat mijn doelstellingen werden gehaald en mijn relaties zeer tevreden over mij waren. Maar ze had blijkbaar non-verbaal vaak signalen gegeven die haar onvrede aangaf. Fout is daar dat de beginnende leidinggevende zo veel mogelijk moet vastleggen om de communicatie en de doelen en ontwikkelpunten duidelijk te houden. Dat was dan niet gebeurd. Weer een sorry van haar kant, maar echt lekker werd het niet meer. Toen zij werd doorgepromoveerd (?) binnen een jaar naar een volgende regio, kwam baas nummer negen.

Tip 19

Zorg voor een strakke continue begeleiding in de eerste drie maanden van de nieuwe medewerker.

Tip 20

Eis niet dat de medewerker een kloon is van jezelf en als de doelen gehaald worden, wees daar tevreden over, ook al is het niet op jouw manier gebeurd. Probeer daar van te leren.

 

Meer over Richards bazen:

https://www.managementenconsulting.nl/blog/richard-houten/de-positivo-en-de-kenau_6906

https://www.managementenconsulting.nl/blog/richard-houten/de-oude-sluwe-vos-en-de-blije-doos_6940

https://www.managementenconsulting.nl/blog/richard-houten/de-voor-het-eerst-leidinggevende-en-de-topmarketeer_6964

 

Over Richard van Houten
Richard van Houten

Drs. Richard van Houten heeft een achtergrond in de horeca. Is afgestudeerd bedrijfseconoom en is daarna gaan werken in marketing- en salesmanagement functies bij diverse multinationals. Daarna werd hij ondernemer en nam in 2006 sprekers- en trainingsbureau Bron & Partners over. Hijheeft een unieke management- en communicatiestijl heeft ontwikkeld. Het is een mix van alle pluspunten van verschillende culturen waarin hij heeft gewerkt. Zweedse natuurlijke kwaliteit, Italiaanse flair, Engelse humor, Nederlandse directheid, Spaanse passie en Zwitserse slimheid. Van alle culturen heeft hij geleerd hoe ze mensen beïnvloeden en motiveren om het beste in hen naar boven te halen. Dat brengt hij graag op anderen over:

Inspireren gaat over ‘raken en passie’. En dat kunnen de mediterrane landen als geen ander land uitstralen.

Motivatie gaat over ‘kracht uitstralen’. En daar zijn de West-Europese landen bijzonder sterk in.

Rust en controle zorgt voor een sterke ‘natuurlijke’ autoriteit. Een managementstijl die sterk is ontwikkeld in Scandinavische landen.

Humor is een krachtige ontwapeningstool waarmee je anderen snel voor je wint. Engelsen zijn daar heer en meester in.

Richard maakt een fraaie brug van het bouwen van A-merken bij multinationals naar het bouwen van uw eigen IK als A-merk. Zorg dat men ‘u als motivator-motor koopt in plaats van alleen maar uw opgebouwde ervaring en kennis of erger nog, alleen uw arbeidsuren.

www.bronpartners.nl