• Mediawerf
  • Management & Consulting
  • Goed Bestuur & Toezicht
  • HMR
  • Knowly
Home / Blogs / Simon Sijbrands / Hoe te komen tot precisie-afstemming van een topteam?
Blog

Hoe te komen tot precisie-afstemming van een topteam?

Hoe te komen tot precisie-afstemming van een topteam?

24 maart 2014 - Een effectief topleiderschapsteam is van essentieel belang voor het succes van een organisatie. Helaas ontbreekt een dergelijk team nogal eens. Voor het creƫren van high performing teams zullen we de zichtbare en verborgen dynamiek die de gedachten, gevoelens en gedrag van de huidige teamleden aanjagen, moeten begrijpen.

Door Simon Sijbrands

Mijn zoon en ik hadden ‘mazzel’ op 2 mei 2009. We waren aanwezig in het Bernabéu stadion in Madrid en zagen hoe FC Barcelona met 2 – 6 won van Real Madrid. Het was de eerste keer dat ik een team op een ondenkbaar geacht hoog niveau zag voetballen – de snelheid van executie, intelligentie, creativiteit en de voetbalvisie hoe je een voetbalwedstrijd kon en moet winnen, was zonder enig precedent. Dit was met recht een high performing team. Natuurlijk beschikten de spelers over  immens talent en hadden ze duizenden uren getraind, maar ik besefte dat het team eerst en vooral was ontstaan door precisie afstemming van de innerlijke kompassen van de individuele spelers. Dit was een team waarvan de spelers elkaar blindelings vonden en aanvoelden. Dit ontwikkelingsproces was begonnen toen de spelers nog teenagers waren en in de jeugdteams van FC Barcelona begonnen te spelen. Jaren later zouden ze als kern van het eerste team met elkaar spelen en heden ten dage maken ze nog steeds deel uit van dit team.

Door mijn persoonlijke ervaring als professioneel voetballer heb ik inzicht gekregen in de dynamiek van de kleedkamer. Het is daar waar jonge spelers elkaar echt leren kennen, er een (in)formele hiërarchie tot stand komt en een winnaarsmentaliteit en de regels van het spel worden ontwikkeld. Een topcoach moet niet alleen een scherp oog hebben voor hun excellente technische en tactische vaardigheden, maar moet ook gebruik kunnen maken van de veelal verborgen dynamiek die de aanjager is van de motivatiesystemen van zijn individuele spelers en het team. Zonder het waarschijnlijk te beseffen volgt hij daarmee de principes van de klinisch psychodynamische benadering van leiderschap- en organisatieontwikkeling.

Normaal gesproken begint talentmanagement niet zo vroeg in organisaties en krijg je dus niet dezelfde tijd als FC Barcelona om een topteam te bouwen. Desalniettemin is het duidelijk dat de wijze waarop een topteam functioneert een organisatie kan ‘maken en kraken’.

Mijn suggestie is om een drie stappen-model te volgen:

1. Begrijpen van het innerlijke kompas van teamleden en komen tot precisie afstemming

Ik ben altijd weer verbaasd hoe beperkt teamleden elkaar echt kennen. Mensen die uren en uren met elkaar hebben doorgebracht om hun collectieve sense of purpose te bespreken zijn niet alleen vreemden voor elkaar, maar vaak ook voor zichzelf. Mijn eigen ervaring en recent evidence based onderzoek door Insead-professors Graham Ward en Manfred Kets de Vries laten zien dat wanneer intelligent psychodynamische interventies in ontwikkelingsprogramma’s worden ingebouwd, mensen bereid en in staat zijn om zich wederzijds diep met elkaar te verbinden op een ander, hoger emotioneel en cognitief niveau en klaar zijn om met elkaar ‘moedige gesprekken’ te hebben die nodig zijn om een effectieve dialoog te voeren over de strategische en tactische issues van een organisaties. Het kernidee van deze stap is dat als je het team wil begrijpen, je de ander zult moeten begrijpen en dat kan alleen als je jezelf begrijpt.

2. Begrijpen en (her)definiëren van de sense of purpose van het team

Sommige programmabegeleiders, die onvoldoende getraind zijn en zich daarom onvoldoende zeker voelen om door de klinisch psychodynamische lens naar individuen en teams te kijken, beginnen hun programma niet zelden met een discussie over strategische issues en de sense of purpose van een team. Vaak presenteert een strategie consulting firma solide financiële en economische inzichten over de markten en industrieën waarin een organisatie actief is en faciliteren ze een discussie tussen de participanten.

Het probleem met laag presterende teams is dat de leden vaak experts zijn in window dressing. Daarom is zo’n discussie altijd gebaseerd op oud gedrag, rigide overtuigingssystemen en zelf-beschermende sociale gewoonten. Met andere woorden, disfunctionele verdedigingssystemen verhinderen de deelnemers om de moedige gesprekken met elkaar te hebben die nodig zijn om geïnformeerde strategische beslissingen te nemen. Het resultaat is dat mensen hun werkelijke gedachten en gevoelens tijdens de pauzes met elkaar delen en niet met elkaar spreken, maar over elkaar – het is niet veilig genoeg in de bestuurskamer.

Het kernidee van deze stap is dat om wijze strategische besluiten te nemen, er accurate financiële en economische informatie beschikbaar moet zijn, maar dat het delen van deze informatie in een relatie die niet gebaseerd is op wederzijds oprecht vertrouwen er slechts één resultaat zal zijn – waardedestructie.

3. De juiste mensen in en uit de bus krijgen

Sommige consulting firma’s adviseren zelfs om te starten met het compositievraagstuk van het team. Daarmee suggereren zij dat dit een lineair, rationeel proces is. Dit is echter slechts een deel van het verhaal. In feite zijn dit soort besluiten ook niet-lineair, irrationeel en zelfs tegen-intuïtief. Als een team al langere tijd functioneert en er blijkt ruimte voor verbetering te zijn, dan kunnen dit soort strategische en tactische besluiten alleen oprecht en wijs worden genomen wanneer de innerlijke theaters van de deelnemers worden begrepen en als het duidelijk is dat de executives cognitief en emotioneel de sense of purpose van de organisatie en modus operandi onderschrijven.

In een high performing team heeft window dressing behaviour geen toekomst. Kijk weer naar het voorbeeld van FC Barcelona. Hoewel niemand zal twijfelen aan de excellente voetbalkwaliteiten van Zlatan Ibrahamovic, werd hij nooit een echte passagier in de bus van FC Barcelona. Zlatan kwam naar FC Barcelona in 2009 en vertrok weer in 2010. Na één jaar bleek de onoverbrugbare kloof tussen Zlatans innerlijke kompas en dat van het collectief dat het team richting gaf.

Als participanten deel hebben genomen aan een ontwikkelingsprogramma waarin cognitieve en emotionele inhoud op een uitgebalanceerde, faire en veilige manier zijn samengebracht, dan zeggen mensen vaak dat ze nooit eerder op een dergelijke manier met elkaar hebben gesproken. Ze hebben de kracht van het team-als-geheel ervaren en hebben meer van elkaar geleerd dan in de bijvoorbeeld twintig jaar die ze daarvoor met elkaar hebben samengewerkt. Ze hebben geleerd om zichzelf te zien als een effectief leerinstrument, inzichtelijke feedback te geven en te ontvangen, waardoor het team een grotere veerkracht laat zien als het moet omgaan met (potentiële) conflicten. Ze zijn meer geïntegreerd, er is meer cohesie en ze zijn sterker georiënteerd op het leveren van gewenste resultaten. Ze weten hoe het voelt wanneer hun collectieve innerlijke kompas precies is afgestemd, hetgeen hen motiveert om continue te streven naar het zijn van een high performing team en dat uiteraard te blijven – net als FC Barcelona.

Simon Sijbrands

www.simonsijbrands.nl

Over Simon Sijbrands
Simon Sijbrands

Simon Sijbrands (1961) is voormalig equity partner van een big four firma en sinds 2011 een onafhankelijke en ervaren adviseur die senior managers van bedrijven helpt bij diverse strategische en leiderschapsvraagstukken die verband houden met het thema ‘verandering’; hij is gespecialiseerd in veranderingsprocessen die binnen organisaties, teams of op individueel niveau zijn 'vastgelopen'. Hij is tevens auteur van het boek De Trigger Zone, over bewust en onbewust prikkelen van gedrag en de rol die het brein hierin speelt.

Meer informatie op www.simonsijbrands.nl