Home / Blogs / Simon Sijbrands / Meer voor minder – dat is de uitdaging! (2)
Blog

Meer voor minder – dat is de uitdaging! (2)

Meer voor minder – dat is de uitdaging! (2)

17 oktober 2013 - In deel 1 van dit blog vroeg ik mij af of consultancies over het innovatieve ondernemerschap en veranderkracht beschikken die nodig zijn om nieuwe business modellen te ontwikkelen. Uit de vele reacties die ik hierop kreeg, blijkt dat het stellen van deze vraag hem kennelijk ook beantwoorden is.

Door Simon Sijbrands

Vooral (voormalig) adviseurs in de categorie 30 – 40 jaar twijfelen sterk aan voornoemde kwaliteiten. Iemand schreef: “zolang de dagelijkse business het wint van de innovatie veranderen ze niet. En dan ooit, op een dag, ben je Blackberry”. Interessante vergelijking die niet alleen de kwetsbaarheid illustreert van bedrijven die eens marktleider waren, maar die ook nog een belangrijke impliciete boodschap heeft voor professional services firms van wie de performance onder druk staat.

Wanneer ‘disruptive technology’ en nieuwe ‘low cost, high quality’ toetreders de regels van het spel veranderen, dan komt de ware aard van de gevestigde orde naar boven. Dan zie je succesvolle partijen die in staat zijn om hun business models te vernieuwen en zich te onderscheiden van anderen die zich verliezen in de dynamiek van vastgeroeste ‘valse’ overtuigingen en ‘verlammende’ emoties. Niet zelden hebben betrokkenen in dat soort organisaties het gevoel ‘vast te zitten in een moeras waarin zij ongewild zijn meegezogen’.

Het is gevaarlijk voorbeelden te geven – immers de winnaars van morgen, kunnen op een onbewaakt moment de verliezers van overmorgen zijn – maar kijk eens naar bijvoorbeeld ‘lawyers on demand’ (LoD)– een innovatie van het internationale advocatenkantoor Berwin Leighton Paisner (BLP) – “A flexible legal resource without the overhead”, dat naast de traditionele corporate lawyer praktijk van BLP werkt. BLP garandeert tegen veel lagere tarieven de kwaliteit van een flexforce en met succes; de business groeit en de ene na de andere prijs wordt gewonnen. Door LoD doen zij nieuwe kennis en ervaring op waardoor ze niet alleen volgens de nieuwe regels kunnen meespelen, op een gegeven moment zijn ze medeverantwoordelijk voor een nieuwe realiteit.

Nu zou je kunnen denken, dat BLP uitblinkt in het selecteren van nieuwe markten en diensten en het ontwerpen van nieuwe business models. Daar lijkt het inderdaad op, maar dan doen we hen toch nog tekort. Dat selectie- en ontwikkelingsproces is slechts het zichtbare resultaat van een proces dat zich grotendeels onzichtbaar en vaak onbewust voltrekt en bestaat uit het in samenhang toepassen en verstevigen van een aantal basisprincipes, overtuigingen, waarden en individueel en onderling gedrag. In dat robuuste fundament, haar inhoud, toepassing en mate van handhaving zit het essentiële verschil tussen de waarde creëren en waarde vernietigen.

Het lastige is dat organisaties waarin de waarde gedurende hun levensloop op deze aspecten langzaam wegsijpelt onbewust en (vaak in het begin slechts minimaal) disfunctioneel gaan afwijken van hun oorspronkelijke koers – net even de verkeerde mensen worden aangenomen, de verkeerde voorzitter wordt gekozen, normafwijkende ‘rainmakers’ wordt de hand boven het hoofd gehouden en/of low performers blijven te lang zitten. Naarmate die afwijking langer voortduurt gaat men steeds verder uit de koers en ontwikkelt zich een aangepast fundament waarin bijvoorbeeld individualiteit belangrijker wordt dan teamwork, control belangrijk dan vertrouwen en compliance belangrijker dan zelfdiscipline. Wanneer men gedurende die koersafwijking ook nog succesvol lijkt, dan verliezen oorspronkelijke waarden hun kracht en neemt de disfunctionaliteit de kleur aan van het behang. In die sfeer leggen innovatieve ondernemerschap, creativiteit en innovatie het loodje en wordt veranderen ingewikkeld. Immers na jaren, is men cognitief, maar vooral emotioneel onbewust op drift, hetgeen tot gevolg heeft gehad dat het disfunctionele gedrag de tijd heeft gehad zich diep in een organisatie in te slijpen zodat men op een dag het gevoel heeft dat men – met dank aan Sumantra Ghoshal - zich bevindt in beklemmend, zomers Calcutta in de zomer in plaats van in het verkwikkende bos van Fontainebleau in de lente.   

Meer voor minder – dat is de uitdaging! Het resultaat van deze uitdaging kan een nieuw business model zijn, maar de fundamentele bouwstenen zitten verpakt in het gedrag van leiders, volgers en de zwijgende meerderheid. Dat is de impliciete boodschap van Blackberry. En, als dat waar is, dan moeten we zoeken naar antwoorden in hun fysieke besturingscentrum – immers diep ingeslepen patronen in organisaties vinden hun oorsprong in diep ingeslepen patronen in neurale netwerken – ons brein. Meer hierover in deel 3 van dit blog.

Simon Sijbrands,

Auteur van De Trigger Zone

www.simonsijbrands.nl

Over Simon Sijbrands
Simon Sijbrands

Simon Sijbrands (1961) is voormalig equity partner van een big four firma en sinds 2011 een onafhankelijke en ervaren adviseur die senior managers van bedrijven helpt bij diverse strategische en leiderschapsvraagstukken die verband houden met het thema ‘verandering’; hij is gespecialiseerd in veranderingsprocessen die binnen organisaties, teams of op individueel niveau zijn 'vastgelopen'. Hij is tevens auteur van het boek De Trigger Zone, over bewust en onbewust prikkelen van gedrag en de rol die het brein hierin speelt.

Meer informatie op www.simonsijbrands.nl