• Mediawerf
  • Management & Consulting
  • Goed Bestuur & Toezicht
  • HMR
  • Knowly
Home / Blogs / Simon Sijbrands / Meer voor minder – dat is de uitdaging! (3)
Blog

Meer voor minder – dat is de uitdaging! (3)

Meer voor minder – dat is de uitdaging! (3)

15 november 2013 - Diep ingeslepen patronen in organisaties vinden hun oorsprong in diep ingeslepen patronen in neurale netwerken van mensen. In deel 3 van dit blog komen we steeds dichter bij de kern waarom organisaties soms in de problemen komen en vinden we het antwoord op de vraag waarom innovatief ondernemerschap, veranderkracht en het vermogen om mensen te inspireren sluipenderwijs het loodje leggen – het brein van de leider en de beslissingen die hij neemt.

Door Simon Sijbrands

“De vis begint te rotten aan de kop en niet aan de staart”, zeggen mijn Volendamse vrienden altijd. En gelijk hebben ze. Door hun positie hebben leiders een enorme invloed op de performance en cultuur van organisaties. En vooral in moeilijke tijden herkent men de echte leider: wat doet deze met zijn macht en invloed, loodst hij zijn organisatie en zichzelf door moeilijke tijden of koerst hij bewust en/of onbewust af op de afgrond? Zien we Nelson Mandela of Robert Mugabe? Kapitein Schettino of kapitein di Falco? Enfin, vult u zelf maar andere voorbeelden die u bekender voorkomen.

Net als bij ieder van ons, is ook het brein van de leider op enig moment het resultaat van het product van een bepaalde genetische predispositie en de leerervaringen zoals die tot dan toe zijn opgeslagen in zijn geheugen. Ons unieke neurale netwerk is het resultaat van ‘nature x nurture’. Wanneer ontstaat er nu een mismatch tussen de status van die neurale patronen en de contextuele eisen waaraan dat brein moet voldoen? Om hier antwoord op te krijgen, gaan we terug naar onze geboorte en jeugdjaren.

Bij onze geboorte krijgen we naast aangeboren hersen- en andere lichaamsfuncties die ons het vermogen geven om bijvoorbeeld te ademen en lichaamstemperatuur te regelen, ook een aantal existentiële zorgen en verlangens cadeau. Onze prefrontale cortex (PFC) – een gebied in ons brein, dat zo’n beetje boven onze ogen zetelt – is op neuraal niveau ons belangrijkste onderscheidend vermogen ten opzichte van andere zoogdieren, maar daarnaast ook een bron van veel innerlijke spanning. Immers, wanneer de PFC  enigszins is ontwikkeld, beseffen we reeds in onze jeugdjaren dat we eens dood zullen gaan en vragen we ons later (meestal veel later en soms te laat) af wat de betekenis is van ons leven. Die kennis leidt tot een altijd sluimerende innerlijke spanning, die eenieder van ons op eigen wijze binnen een unieke context probeert te beheersen en in te vullen. Onze leerervaringen leiden er uiteindelijk toe dat er zich in ons brein een idee en gevoel manifesteert hoe we dat het beste kunnen doen – denk bijvoorbeeld aan allerlei verschillende religieuze, spirituele of hedonistische uitingsvormen.

We leren dag en nacht en zonder dat we het in de gaten hebben legt ons lichaam neurale paden aan in ons brein – heel  efficiënt, maar niet noodzakelijkerwijs ook heel effectief. Paden die worden hergebruikt wanneer we ons in bekende situaties bevinden en die om bekende, succesvolle, beslissingen vragen. Meestal nemen we die in een reflex en onbewust, echter als situaties nieuw zijn of conflicteren met informatie zoals die is opgeslagen in ons geheugen, moet het brein ook de mogelijkheid  hebben om ons bewust te maken van een verandernoodzaak – we moeten bewust worden dat we van pad moeten veranderen, misschien wel een nieuw pad aanleggen. Echter, soms zijn de paden richting onze PFC – want daar zit een belangrijke interventiemacht – nog niet aangelegd of niet/nauwelijks betreden. In al zijn efficiency is het brein hier aan voorbij gegaan en treedt er geen bewustwording op, laat staan dat de noodzakelijke verandering wordt gerealiseerd. Oorzaken kunnen liggen in een genetisch defect, een ongeluk, maar meestal doordat onze opgeslagen leerervaringen onvoldoende ruimte laten en sturing geven aan ons actiepotentieel om ons aan te passen aan veranderde omstandigheden – denk bijvoorbeeld bij leiders aan innerlijke narcistische krachten of een leider die een bedrijfscultuur heeft gecreëerd waarin te weinig ‘countervailing powers’ aanwezig zijn en die mede door zijn ‘volgers’ dus in stand wordt gehouden.

Het is juist daarom belangrijk dat er, gezien die omstandigheden, zicht is op de effectiviteit van die ingeslepen neurale paden, de verbinding met vitale hersenfuncties en het leer- en verandervermogen van de leider. Staan hersengebieden die betrokken zijn bij functies als leren, luisteren, observeren, empathie en het reguleren van emoties gericht op bijvoorbeeld het behouden van een zwaar en zuur bevochten status quo en zijn ze in de kern uitsluitend geprogrammeerd op eigen belang van de leider of treedt die focus minder dominant naar voren? Door MRI-onderzoek is bekend welke hersengebieden geactiveerd worden wanneer er sprake is van bijvoorbeeld empathische gevoelens. Recent neurowetenschappelijk onderzoek toont aan dat bij mensen wiens empathische vermogens niet vanzelf ‘aangaan’, door de juiste externe prikkels wel aangezet kunnen worden. Dat biedt hoop voor werknemers die werken onder een weinig empathische leider. Echter, het gaat niet vanzelf – je moet het wel zien, je moet weten wat je doet en wanneer. Het brein is als een mengpaneel van een DJ – elk knopje kan je door je door de juiste prikkels harder een zachter zetten.

Nu gaat het wellicht wat ver om leiders te vragen plaats te nemen in een MRI-scanner en via testjes te kijken of en in hoeverre bepaalde hersengebieden zijn of kunnen worden geactiveerd. Maar, misschien hoeft dat ook niet. Vrijwel elk mens oogt normaal, totdat je ze preciezer gaat observeren en naar ze gaat luisteren. Als je regelmatig zinnetjes kunt optekenen als “wie niet voor mij is, is tegen mij” of “ik zal het je nog één keer uitleggen”, terwijl hij dat al twee keer heeft gedaan dan geeft dat al een bepaalde indruk. Maar ook meer subtielere fysieke reacties geven een goed zicht op de werkelijke drijfveren achter een besluit. Uit neurowetenschappelijk onderzoek van bijvoorbeeld Antonio Damasio weten we dat mensen de emotionele consequenties van eerdere beslissingen gebruiken om nieuwe beslissingen te nemen. Dat gaat in een reflex. Achteraf rationaliseren we daar een verhaal bij, echter tijdens dit proces laten fysieke reacties zien wanneer emoties in een reflex het gedrag sturen. Dat kunnen bekende non-verbale gedragingen zijn, zoals ‘armen over elkaar doen’, ‘ballen van de vuisten’, ‘even verzitten’ of ‘jezelf een beetje uit een groep plaatsen door de stoel waarop je zit wat naar achter te verplaatsen’, maar ook subtielere reacties als ‘een paar keer extra met je ogen knipperen’, ‘verhoging van de lichaamstemperatuur en ontwikkeling van transpiratie’ of ‘verwijdering van de pupillen’. Deze datapunten genereren in het kader van het gespreksonderwerp belangrijke informatie, die veel zeggen over de status van het brein. Ze kunnen duiden op de verhoogde emotionele activiteit en bieden daardoor ‘haakjes’ om bewustwording en verandering op gang te brengen.

Meer voor minder begint en eindigt dus uiteindelijk en niet zo verrassend in het brein. Nieuwe business modellen,  besluitvormingsprocessen, ze komen voort uit een uniek individueel of, in het geval van een leiderschapsteam, collectief brein. Gelukkig heeft dat brein het vermogen om te veranderen, te leren. De uitdaging voor leiders, volgers en ook u, beste lezer, is derhalve dat, wanneer er sprake is van een verandernoodzaak, er allereerst kennis wordt vergaard over de inhoud van de ingeslepen neurale patronen van de leider – de historie kennen, de emotionele ervaringen, de geïnternaliseerde overtuigingen, welke prikkels wel en niet werken, op welk bewust of onbewust doel ze gericht zijn. Daarna is het een kwestie van opnieuw inslijpen door aan de juiste knoppen te draaien en door vooral het beloningscentrum te prikkelen. Dat kan op dezelfde manier waarop ze in het beginsel zijn ontstaan, namelijk door te leren, het liefst gecontroleerd en zonder tussenkomt van traumatische emotionele ervaringen als een scheiding, een hartinfarct, een faillissement of een accountingschandaal. Wilt u effectief en efficiënt helpen bij verandering, dan zult u uw veranderstrategie moeten afstemmen op de inhoud van het veranderobject – het individuele of, in het geval van een leiderschapsteam, het collectieve brein. Ieder ander vertrekpunt creëert minder voor meer.

Simon Sijbrands

Auteur van De Trigger Zone

www.simonsijbrands.nl

NB. Daar waar ik in dit blog 'hij' gebruik, kan ook 'zij' worden gelezen.

Over Simon Sijbrands
Simon Sijbrands

Simon Sijbrands (1961) is voormalig equity partner van een big four firma en sinds 2011 een onafhankelijke en ervaren adviseur die senior managers van bedrijven helpt bij diverse strategische en leiderschapsvraagstukken die verband houden met het thema ‘verandering’; hij is gespecialiseerd in veranderingsprocessen die binnen organisaties, teams of op individueel niveau zijn 'vastgelopen'. Hij is tevens auteur van het boek De Trigger Zone, over bewust en onbewust prikkelen van gedrag en de rol die het brein hierin speelt.

Meer informatie op www.simonsijbrands.nl