• Mediawerf
  • Management & Consulting
  • Goed Bestuur & Toezicht
  • HMR
  • Knowly
Home / Blogs / Simon Sijbrands / Partners gedragen zich als managers in plaats van leiders
Blog

Partners gedragen zich als managers in plaats van leiders

Partners gedragen zich als managers in plaats van leiders

26 november 2014 - Meindert Flikkema deelt in zijn blog 'broddelwerk voorkomen' een geschreven ferme tik op de neus uit aan de ROA. Hij noemt de aanscherping van de gedragsregels door de ROA een 'krampachtige poging om weer de bovenliggende partij te worden'. In het vervolg van zijn blog lijkt Flikkema echter in dezelfde krampachtigheid en vormadvies te schieten wanneer hij pleit voor ‘het nieuwe vakmanschap’- op haar best een ijkpunt, maar voorbijgaand aan de kern van de zaak.

Door Simon Sijbrands

Excellente adviesbureaus krijgen zonder morren een premie op hun tarieven betaald en spenderen relatief gezien nauwelijks geld aan marketing, laat staan aan ‘cold calling’. De cliënt zoekt hen zelf op omdat ‘word of mouth’ bewijst dat ze kennelijk ‘iets’ veel beter kunnen dan anderen. Omdat ze een unieke onderscheidende propositie hebben zijn ze ‘een schaars goed’, ‘client magnets’. Het zijn simpele economische wetten die tot dergelijk succes leiden. We kunnen daar hele ingewikkelde dialogen over opzetten en, terwijl we in dialoog zijn, ons eigen ego strelen, echter veel ingewikkelder wordt het niet.

Het gebrek aan onderscheidend vermogen speelt vele grote en middelgrote Nederlandse adviesbureaus al jaren parten. De economische crises van de laatste jaren heeft dat glashelder blootgelegd. Wat we zien is dat leiders van adviesbureaus krampachtig op zoek zijn naar scenario’s om de waarde van hun partnerschap te verzilveren. Gezien de ‘shake-out’ slagen velen daar niet bijster goed in. Wat ons nog te wachten staat, is vooralsnog onbekend, maar niet erg hoopgevend. We hebben immers te maken met uitdagingen waarvoor er geen simpele, pijnloze oplossingen zijn. Het zijn problemen waarvoor we nieuwe wegen moeten bewandelen. Een adaptief vraagstuk, en daar wringt nu juist de schoen omdat dit vraagt om adaptief leiderschap.

Psyche van leiders staat nieuw vakmanschap in de weg

Flikkema geeft een rake beschrijving van wat het ‘nieuwe vakmanschap’ inhoudt. Iemand die een beetje met de sector bekend is, zal die onderschrijven. De kern raakt hij echter niet. Van het leiderschap in de adviesbranche wordt al jaren gevraagd dat zij hun bureaus aanpassen aan nieuwe externe en interne realiteiten.  Het probleem wordt echter als een technisch vraagstuk benaderd, terwijl ‘succesvolle aanpassing’ vraagt, nee schreeuwt, om een verandering van individuele en collectieve overtuigingen, veronderstellingen, houding en gedrag. Het bewandelen van nieuwe wegen en dus de herijking van het ‘wat' en het 'hoe’ vraagt dan wel eerst om een heroriëntatie en herijking van het ‘waarom’ en tegen die achtergrond om een ‘open mind’, een vrije geest. Van dichtbij heb ik echter mogen vaststellen dat we te maken hebben met partners die cognitief en emotioneel niet in staat zijn om hun investeringen in verouderde kennis en regels van het spel los te laten. Niet zelden hangt de innerlijke brandende ambitie die hen eens tot het partnerschap dreef als een molensteen om hun nek, het staat innovatie in de weg, simpelweg omdat deze verkeerd is gericht en niet houdbaar is. Een onbewuste attitude gericht op behoud van waarde verhindert de bewuste creatie van waarde, een frisse blik op het vak en een herijking van het ‘belief system’. Partners gedragen zich (nog steeds) als managers in plaats van leiders.

Kortom: of we het nu leuk vinden of niet, de kern van de zaak is dat de ‘psyche van de leiders’ de realisatie van dit nieuwe vakmanschap vooralsnog in de weg staat – (onbewuste) innerlijke verdedigingsmechanismen beperken de mentale vrijheid die nodig is om ‘echt’ te innoveren, te leren, te veranderen. Je kunt ‘het wat’ beschrijven tot je een ons weegt, maar daarmee komt ‘dat wat’ niet dichterbij. Gelijk bijvoorbeeld banken zullen adviesbureaus blijven worstelen totdat ze hun tijd, energie en mentale vrijheid zodanig kunnen richten dat zij afscheid kunnen nemen van ‘iets wat eens was’. Pas daarna kunnen ze ontdekken welke unieke onderscheidende proposities voor hen in het verschiet liggen. De bestemming van die ‘uiterlijke’ reis wordt echter pas bereikt als de reiziger ook bereid is een ‘innerlijke’ reis af te leggen. Zoals Nietzsche (met een kleine toevoeging van mijzelf) al stelde: ‘He who has a ‘(know) why’ to live, can bear almost any ‘(know) how’. 

Over Simon Sijbrands
Simon Sijbrands

Simon Sijbrands (1961) is voormalig equity partner van een big four firma en sinds 2011 een onafhankelijke en ervaren adviseur die senior managers van bedrijven helpt bij diverse strategische en leiderschapsvraagstukken die verband houden met het thema ‘verandering’; hij is gespecialiseerd in veranderingsprocessen die binnen organisaties, teams of op individueel niveau zijn 'vastgelopen'. Hij is tevens auteur van het boek De Trigger Zone, over bewust en onbewust prikkelen van gedrag en de rol die het brein hierin speelt.

Meer informatie op www.simonsijbrands.nl