Home / Blogs / Simon Sijbrands / -Uitgelicht- Het psychische conflict van partners
Blog

-Uitgelicht- Het psychische conflict van partners

-Uitgelicht- Het psychische conflict van partners

18 maart 2015 - Voor veel professionele dienstverleners zit de winst per partner alweer op het niveau van 2009/2010. Dat is mooi, maar baart ook zorgen en dat heeft vooral te maken met de belangrijkste barrière voor verandering die ik in mijn vorige blog besprak: de psyche van haar leiders – de partners. Is de focus op de ‘enge’ definitie van de winst per partner, niet te diep ingeslepen in de mind van de partners?

Door Simon Sijbrands

Kijk bijvoorbeeld naar PWC, E&Y en KPMG in het jaar 2013/2014. Winst per partner bij PWC €639.700 (244 partners), E&Y €511.000 (224 partners) en KPMG €364.000 (149 partners). In 2009/2010 was de winst per partner bij b.v. E&Y €513.000 (235 partners). KPMG blijft in deze opsomming nog achter, hetgeen misschien paradoxaal genoeg vooral te maken heeft met het feit dat in de voorbije jaren de focus wat al te nadrukkelijk, enigszins exclusief op de jaarlijkse toename van winst per partner lag, maar PWC en E&Y zitten al wel weer op het niveau van 2009/2010.

Enge definitie winst per partner

Een focus op winst per partner hoeft niet erg te zijn als je haar maar niet te ‘eng’ definieert en ook stuurt en beloont op andere, vooral indirect hieraan gelieerde, parameters. Anders liggen schandalen, AFM-boetes, korte termijn belangen e.d. zo weer op de loer. Laat me dat even uitleggen. De aanjagers van winstgevendheid per partner in een professionele dienstverlener zijn de marge (winst/omzet),  de productiviteit (omzet/aantal professionals) en de hefboomwerking (aantal professionals/aantal partners). Vermenigvuldig je die parameters [i] met elkaar dan krijg je de winst per partner. Als het goed is, stuurt een raad van bestuur en haar partners niet alleen op direct daaraan gelieerde parameters (bijvoorbeeld gerealiseerd tarief per professional versus begroot tarief per professional), maar ook – en daar wringt niet zelden de schoen – op indirect gelieerde parameters (bijvoorbeeld risico- en kwaliteitsvariabelen en variabelen op het gebied van innovatievermogen en medewerkerstevredenheid).  

Op papier vs. de praktijk

Op papier is daar meestal dan ook ingenieus een beloningssysteem aan gekoppeld, hetgeen op het oog leidt tot een uitgebalanceerde set van prestatie- en beloningsindicatoren. Echter in de praktijk is in the mind van veel partners de ‘enge’ definitie van de winst per partner of business unit leidend gebleken. Waardoor, al dan niet bewust en alle goede bedoelingen ten spijt, dit de allesoverheersende parameter was en wellicht ook is. Het leidt ertoe dat vooral wordt gestuurd op productiviteitslijstjes, partner/staf ratio’s, winst per partner lijstjes van concurrenten  en kwartaalbegrotingen. Daarnaast zijn de (half)jaarlijkse prestatiegesprekken, zeker voor partners die silo-overschrijdend werk verrichten, enigszins frustrerend en vaak een teleurstelling.

Ik heb de voorbije kerstperiode eens gebruikt om mij te informeren over de veranderprogramma’s die intern zijn opgestart. Hoewel er passie uitspreekt, de wens om echt te veranderen vorm krijgt en er zinvolle aanpassingen worden doorgevoerd – denk aan externe leden van de Raad van Commissarissen en Raad van Bestuur – ontbreekt er een belangrijk puzzelstukje, waardoor duurzame gedrags- en cultuurverandering niet vanzelfsprekend is.

Even een stapje terug: niets gebeurt zonder reden. De vrije wil bestaat niet, alleen een gevoel van vrije wil. Elk gedrag, hoe irrationeel en paradoxaal dit ook mag overkomen, kent een rationele verklaring. Het is mogelijk dat partners enerzijds echt vinden dat de klant voorop dient te staan, dat de medewerkers geen kostenpost zijn maar een investering en dat het maatschappelijk vertrouwen teruggewonnen moet worden, maar dat anderzijds andere, vaak onbewuste, krachtigere, emotie-gedreven commitments uiteindelijk altijd de doorslag geven wanneer er een keuze moet worden gemaakt. Net zoals voetballer Luis Suarez niet één, maar twee en zelfs een derde keer in een lichaamsdeel van een tegenstander zal bijten, terwijl hij toch echt voornemens is omdat nooit meer te doen. Of dat een politicus echt vindt dat hij opkomt voor de belangen van ouderen in de zorg terwijl zijn eigen moeder in een tehuis zit te verpieteren. Of dat een Amerikaanse dominee ‘overspel’ krachtig kan veroordelen, terwijl hij er zelf enige bijvrouwen op nahoudt. Zo zullen sommige partners altijd de neiging hebben om ‘enge’ definitie van de winst per partner dominant te laten zijn over andere parameters.

Psychisch conflict

Dit heeft te maken met de interne structuur van de mind van de mens en dus ook van de partner: het irrationele, emotionele deel, kan iets heel anders willen dan het rationele en het morele deel [ii]. Als dat het geval is, dan is er sprake van een psychisch conflict. Bewust en onbewust besteden ze hier veel mentale energie aan; energie die niet aan andere, meer kwalitatieve parameters kan worden aangewend. Het gevolg is dat er op lange termijn niets verandert en dat men niet leert van de geschiedenis. Je kunt dit psychologische (en fysiologische) feit niet zo maar wegmoffelen en ervan uitgaan dat als je in een paar sessies hebt uitgesproken echt  te willen veranderen, dat dit dan ook afdoende is. Zo werkt de mind en het brein [iii] nu eenmaal niet – deze neurale patronen zijn gelijk het uiterlijk van de Nijldelta langdurig ingeslepen en blijven op de achtergrond, onbewust, impact hebben op besluitvorming.

Ik lees in verbeterprogramma’s te weinig terug hoe professionele dienstverleners dit psychische conflict op individueel en groepsniveau zullen gaan voorkomen. Consequentie is dat de veranderingsvoorstellen geen juiste psychische verankering hebben. Van de mooie woorden over ‘wat’ en ‘waarom’ je iets anders wil doen, blijft inhoudelijk weinig over als ze ‘in your mind’ niet duurzaam betekenis krijgen via herhaald veranderd gedrag. Daar is een scala aan interventies voor beschikbaar, maar het begint met de erkenning dat eenieder van ons last kan hebben van een psychisch conflict. Dit vraagt om interventies die de partners in de gelegenheid stelt (triggers van) het psychische conflict in zichzelf, anderen, hun organisatie en hun omgeving te herkennen en te beheersen. Het is een intensief, confronterend traject, dat de kans op duurzame gedrags- en cultuurverandering vergroot en niet zelden ook nuttig is richting de partner van de partner!
 

Simon Sijbrands
www.simonsijbrands.nl
www.kdvi.nl

[i] In de vermenigvuldiging wordt de hefboomwerking (leverage) meegenomen als (1 + leverage)
[ii] Vergelijk de indeling die Sigmund Freud maakte: Id, Ego en Superego.
[iii] Ik zie de mind als het psychische resultaat van wat het brein (en de rest van het lichaam) – het fysieke orgaan – doen.

Over Simon Sijbrands
Simon Sijbrands

Simon Sijbrands (1961) is voormalig equity partner van een big four firma en sinds 2011 een onafhankelijke en ervaren adviseur die senior managers van bedrijven helpt bij diverse strategische en leiderschapsvraagstukken die verband houden met het thema ‘verandering’; hij is gespecialiseerd in veranderingsprocessen die binnen organisaties, teams of op individueel niveau zijn 'vastgelopen'. Hij is tevens auteur van het boek De Trigger Zone, over bewust en onbewust prikkelen van gedrag en de rol die het brein hierin speelt.

Meer informatie op www.simonsijbrands.nl