Home / Blogs / Simon Sijbrands / Verborgen paradoxen – hoe je mentale performance te verbeteren
Blog

Verborgen paradoxen – hoe je mentale performance te verbeteren

Verborgen paradoxen – hoe je mentale performance te verbeteren

13 oktober 2014 - Mensen houden van stabiliteit en ‘control’. Wanneer we geconfronteerd worden met een probleem, dan zijn we geneigd dat zo snel mogelijk op te lossen. Maar we leven in een wereld van paradoxen, die onvermijdelijk spanning produceert. Hoe moeten we omgaan met deze paradoxen, vooral wanneer we ons niet bewust zijn van hun bestaan? Simon Sijbrands legt uit.

Door Simon Sijbrands

We leven in een wereld van paradoxen, stelt Simon Sijbrands. En dus moeten mensen het creatieve, intelligente vermogen hebben om grip te krijgen op de dynamiek die voortvloeit uit belangen op korte en lange termijn. Bijvoorbeeld in actie en reactie, fantasie en realiteit, vasthouden en loslaten, holistisch en atomistisch denken.

Reflexen verslaan reflecties

Wanneer we ons bewust zijn van deze paradoxen, dan kunnen we meestal ook wel beargumenteren hoe we effectief met ze moeten omgaan. Bijvoorbeeld: wanneer we onze persoonlijke groei willen versnellen, dan weten we dat zelf ook sneller willen gaan en meer willen doen, contraproductief kan werken – je moet immers de mentale ruimte creëren die nodig is voor groei en dat vraagt meestal om langzamer aan en minder doen. Maar, zelfs als we ons bewust zijn van deze paradoxen, dan betekent dit nog niet dat we automatisch effectief met ze omgaan. Integendeel zelfs – de geschiedenis is mijn overtuigende getuige – meestal verslaan onze reflexen onze reflecties.

Helaas is de casus nog complexer – het is eerder regel dan uitzondering dat we onszelf niet eens bewust zijn van het bestaan van deze paradoxen en de wijze waarop ze onze gedachten en gevoelens beïnvloeden. In deze omstandigheden kunnen we niet terugvallen op ons vermogen te reflecteren: in plaats daarvan worden we onbewust gedreven door reflexen. Reflexieve verdedigingsmechanismen zijn aangeboren en/of ontwikkeld gedurende onze vroege jeugdjaren en worden versterkt gedurende ons leven. We weten ook, dat daar waar zij ons eens beschermden tegen psychologische en fysieke pijn, ze in huidige situaties, die geconstrueerd zijn door een hybride complex van oude en nieuwe impulsen, gedachten en gevoelens, minder effectief kunnen zijn. Daarom is het een grote uitdaging om te komen tot functioneel gedrag en effectieve besluitvorming in verborgen paradoxale ‘hier en nu’ situaties. Dus, hoe kunnen we onze mentale prestaties in dergelijke situaties verbeteren?

Innerlijke spanning

Het zal je verbazen, maar het antwoord ligt dichter bij je dan je denkt, of beter gezegd dichter in je, namelijk in je lichaam. Somatisch openbaart ze zichzelf in de vorm van innerlijke spanning, en daarmee samenhangend een verhoogde hartslag en/of bloeddruk, overmatig transpireren enzovoort. Deze spanning wijst op de aanwezigheid van verborgen paradoxen, en die spanning herkennen biedt een opening voor snelle reflectie. Wanneer we de belangrijke boodschappen van innerlijke spanning willen begrijpen dan zullen we op een hoger mentaal niveau moeten kunnen functioneren.

Neem Jacob, CEO van een middelgrote industriële organisatie. Hij consulteerde mij toen hij moeilijkheden ervoer om zijn mensen op één lijn en gecommitteerd te krijgen rond de initiateven voortvloeiend uit de  nieuwe strategie. Ze hadden een ‘fantastisch’ plan en een ‘robuust’ proces in werking gesteld waarin mensen verantwoordelijk waren voor belangrijke initiatieven, echter …. het werkte niet: de snelheid van strategie-executie was te langzaam en het ambitieniveau werd niet volledig gehaald. Toen zijn managementteam enkele maanden eerder besloot de strategie te vernieuwen, engageerde Jacob een grote consulting firma die het proces had ontworpen en in dat kader, bijvoorbeeld, workshops organiseerde waarin het belang van samenwerking over de grenzen van de afdelingen heen, een houding van praten met elkaar in plaats van over elkaar, hoog interpersoonlijk vertrouwen, werden bediscussieerd. Jacob was onder de indruk geweest van de soepelheid van dit proces, maar toch vroeg hij zich af of hij genoeg had gedaan. Waarom waren de discussies in de workshops niet intenser geweest?  Het was duidelijk dat de complexiteit van samenwerking over de grenzen van de afdelingen zich de afgelopen weken bijzonder nadrukkelijk naar voren was gekomen. Het maakte hem onrustig, gespannen.

Omgaan met verborgen onderstromen

Jacob voelde de spanning die gerelateerd was aan een (voor hem op dat moment verborgen) paradox. Als we de complexiteiten van het leven (in organisaties) echt willen begrijpen, dan kunnen we niet slechts ‘boven de oppervlakte’ blijven en de uitdagingen alleen ‘door praten’ adresseren. Daarenboven moeten we bereid zijn om te onderzoeken wat er voorbij het direct zichtbare gebeurt en omgaan met de verborgen onderstromen die menselijk gedrag beïnvloeden teneinde diezelfde mensen in staat te stellen ook emotioneel op één lijn te komen rond het proces van strategie-executie.

Achteraf gezien wist Jacob dit, maar op het moment zelf voelde hij het alleen. Terwijl Jacob beter had moeten luisteren naar deze innerlijke spanning, begon hij te rationaliseren – een verdedigingsmechanisme dat stevig ingeslepen in zijn gedrag zat; ‘het zou wel goedkomen’, ‘de consultants zouden toch wel weten wat ze aan het doen waren’ en hij schatte in dat zijn collega’s in het directieteam ook niet zaten te springen om ‘dieper’ te gaan. “Waar was je bang voor?”, vroeg ik hem? Het bleek dat Jacob de noodzaak om de wortels van deze issues te onderzoeken had overwogen, maar dat hij bang was dat hij de hogere emotionele intensiteit die zich op organisatieniveau zou kunnen openbaren niet meer zou kunnen beheersen. Hij was bang dat als hij hiervoor zou kiezen, dat hij het proces zou frustreren.

Zoals gesteld: deze gevoelens van conflicterende spanning openbaren het bestaan van een verborgen paradox – enerzijds is de spanning verbonden aan een benadering van ‘dieper graven en het aanraken van de emoties van mensen’ en anderzijds een benadering van ‘slechts krabben aan de oppervlakte en zorgvuldig wegblijven van diezelfde menselijke emoties’. “Als je voor het eerste kiest in dit soort gevallen, dan kies je voor een strategie van hoop”, zei ik tegen hem, “en hoop is geen strategie”. In feite, door niet ‘dieper’ te gaan, faciliteerde Jacob juist de frustratie van het proces. Terwijl hij zich interessant genoeg bewust was geweest van deze innerlijke spanning, luisterde hij er vervolgens onvoldoende naar en probeerde hij haar werkelijke boodschap niet te ontcijferen. In plaats daarvan volgde hij zijn reflexieve verdedigingsmechanisme – rationaliseren – dat ervoor zou moeten zorgen dat de (wat later bleek illusoire) staat van stabiliteit en control werd beschermd.  

Leren de spanning te pakken

Innerlijke spanning is een somatische stempel die met reden tot leven komt – transpiratie draagt informatie en de aan spanning verbonden hogere hartslag en bloeddruk ook. Als spanning ons te pakken heeft, wordt ons gevoel van vrije wil en subjectief begrip van de situatie beperkt. Dus, in plaats daarvan moeten we (leren) de spanning te pakken.

Om dit te bereiken moeten we op een ander mentaal niveau functioneren. De spanning is geen subject meer, maar een object, dat getolereerd en onderzocht kan worden – vooral in het geval van verborgen paradoxen en complexe besluitvorming. We moeten ons (veel sneller) bewust worden van onze door spanning geactiveerde reflexieve verdedigingsmechanismen en in staat zijn onze cognitieve kwaliteiten in de vergelijking in te brengen zodat we bewust controle krijgen over ons gedrag en onze beslissingen. Dit vereist training. Door te oefenen hoe je succesvol deze door spanning gedreven reflexen kunt overschrijven, kunnen we leren effectiever met de realiteiten van het leven in een wereld van paradoxen om te gaan. Hoe vaker we oefenen echt te luisteren naar de boodschap van innerlijke spanning, hoe sneller we succesvol kunnen interveniëren.

Simon Sijbrands | www.simonsijbrands.nl | www.kdvi.com

Over Simon Sijbrands
Simon Sijbrands

Simon Sijbrands (1961) is voormalig equity partner van een big four firma en sinds 2011 een onafhankelijke en ervaren adviseur die senior managers van bedrijven helpt bij diverse strategische en leiderschapsvraagstukken die verband houden met het thema ‘verandering’; hij is gespecialiseerd in veranderingsprocessen die binnen organisaties, teams of op individueel niveau zijn 'vastgelopen'. Hij is tevens auteur van het boek De Trigger Zone, over bewust en onbewust prikkelen van gedrag en de rol die het brein hierin speelt.

Meer informatie op www.simonsijbrands.nl