Home / Blogs / Simon Sijbrands / Waarom teams en individuen vastzitten in hun ontwikkeling
Blog

Waarom teams en individuen vastzitten in hun ontwikkeling

Waarom teams en individuen vastzitten in hun ontwikkeling

07 maart 2014 - Het belangrijkste obstakel voor bedrijfsgroei is het onvermogen van leiders om het tempo van hun noodzakelijke gedragsverandering af te stemmen op het tempo van de veranderingen in (de omgeving van) het bedrijf. Debet aan dit tekort is de kloof tussen de complexiteit van het mentale model van de leider en de complexiteit van de wereld om hen heen.

Door Simon Sijbrands

Sjoerd – een cliënt met wie ik vaker had gewerkt – benaderde mij met een interessante vraag. Sjoerd is voorzitter van een managementteam en vroeg mij een tweedaagse ‘heisessie’ te begeleiden. De huidige samenstelling van het team was al jaren hetzelfde. Geregeld had men verhitte discussies met elkaar waardoor Sjoerd het gevoel had niet verder te komen – het leek alsof ze ‘vast’ zaten, maar elkaar ‘loslaten’ ging toch ook weer te ver. Hoewel de MT-agenda regelmatig tijd inruimde om over meer strategische zaken te spreken, leek men daar niet aan toe te komen en kenmerkte Sjoerd de werkwijze als ‘reactief en operationeel’ en ‘sturen op incidenten’. Intussen gingen de bedrijfsprestaties omlaag en hadden zijn commissarissen gevraagd om een analyse van de strategie. Ik ging in op zijn vraag en stelde voor elk lid eerst maar eens individueel te spreken.

Zo’n eerste interviewronde is van groot belang omdat tijdens die gesprekken, wanneer je de juiste vragen stelt en een setting creëert waarin mensen zich veilig voelen, je niet alleen veel te weten komt over de huidige voor iedereen zichtbare dynamiek in het team, maar ook over de zaken die op groeps- en individueel niveau meer onder de oppervlakte spelen. Het valt me elke weer op hoe beperkt leden van een managementteam die al jaren met elkaar werken elkaar echt kennen. Dit leidt ertoe dat de lens waardoor iedereen naar elkaar – de realiteit – kijkt steeds dezelfde is omdat de lens, het onbewuste mentale filter nooit onderwerp van gesprek is. Dit is een belangrijke blokkade voor groei.

Het is de onbekendheid met het thema van de ‘subject – object relatie’ waardoor men vast komt te zitten en waar verschillende auteurs al hun licht op hebben laten schijnen – denk aan Argyris, Senge en Kegan. De wijze waarop je betekenis toekent aan iets kan een onbewust proces, maar ook een bewust proces zijn. Wanneer dit proces onbewust verloopt, dan zijn wij onderworpen (‘subjected’) aan die wijze van kijken, betekenis geven, aan die kennis. In het geval dit proces bewust verloopt, kan de wijze van betekenisgeving ‘object’ van analyse worden en bestaat er een kans om een hoger niveau van mentale complexiteit te bereiken. Denk aan kinderen die in een vliegtuig zitten. De allerkleinsten zullen wanneer ze mensen vanuit het vliegtuig bekijken roepen: “Kijk al die kleine mensen eens”, terwijl een pre-puber zal roepen: “Kijk eens hoe klein die mensen lijken”. In het eerste geval zie je hoe die kleine kinderen onderworpen zijn aan hun percepties, die onbewust hun betekenisgeving bepalen, terwijl de wat groteren naar hun eigen percepties kunnen kijken en die door hun hoger ontwikkelde mentale model kunnen bijstellen.

Voor het team van Sjoerd was dit één van de belangrijke thema’s. In feite waren ze onderworpen aan een aantal ongeschreven regels, b.v. we blijven hoffelijk, uiten niet onze emoties en geven geen feedback op elkaars portefeuille, bang als ze waren om uit de groep te worden gezet. Toen ze zich eenmaal bewust werden van deze dysfunctionele lens die hen in een vicieuze cirkel had gebracht, konden ze als team een hogere mate van complexiteit, onzekerheid en spanning aan en konden ze gezamenlijk vanuit dat nieuwe model ook de complexere uitdaging aan, namelijk het analyseren van de huidige strategie, zoals de commissarissen hen hadden verzocht te doen.

Wanneer we kijken naar de maatschappelijke realiteit met al haar tegenstellingen geldt in feite dezelfde analyse. Betrokken partijen zijn zo overtuigd van hun eigen gelijk, van hun innerlijke autoriteit, dat ze die niet meer ter discussie willen, kunnen en durven te stellen waardoor deze tegenstellingen, de impasse, het conflict, het gevoel van machteloosheid en ga zo maar door gehandhaafd blijven. De spanning om door hun eigen mentale model heen te breken is te groot, terwijl om het probleem goed te analyseren en oplossingen aan te dragen de wijze waarop betekenis wordt gegeven aan deze tegenstellingen niet als ‘subject’ maar juist als ‘object’ dient te worden geduid. Het aanpassen aan nieuwe realiteiten vereist logischerwijs het doorbreken van de balans tussen ‘subject’ en ‘object’. Wat daar voor nodig is, is een optimaal conflict of zoals ik dat in mijn boek De Trigger Zone noem een ‘perfecte storm’. In die storm komen verstand en emoties samen en is er voldoende frustratie en support om op een gebied dat belangrijk is voor een individu of groep mentaal te groeien. Om ons heen zien we voldoende cases om als ervaren consultant en/of coach te helpen om dit dysfunctionele evenwicht op een succesvolle manier te doorbreken, maar ook hier geldt: “Je gaat het pas zien, als je het doorhebt”.

Simon Sijbrands

www.simonsijbrands.nl

Over Simon Sijbrands
Simon Sijbrands

Simon Sijbrands (1961) is voormalig equity partner van een big four firma en sinds 2011 een onafhankelijke en ervaren adviseur die senior managers van bedrijven helpt bij diverse strategische en leiderschapsvraagstukken die verband houden met het thema ‘verandering’; hij is gespecialiseerd in veranderingsprocessen die binnen organisaties, teams of op individueel niveau zijn 'vastgelopen'. Hij is tevens auteur van het boek De Trigger Zone, over bewust en onbewust prikkelen van gedrag en de rol die het brein hierin speelt.

Meer informatie op www.simonsijbrands.nl