Home / Blogs / Simon Sijbrands / Wanneer het innerlijke kompas van leiders hapert – mentaal ongezonde leiders.
Blog

Wanneer het innerlijke kompas van leiders hapert – mentaal ongezonde leiders.

Wanneer het innerlijke kompas van leiders hapert – mentaal ongezonde leiders.

17 april 2014 - Mentaal gezonde leiders hebben een keuze. Ze zijn, eventueel met hulp van derden, in staat om hun eigen gedachten, gevoelens en gedragsalternatieven te benoemen, te duiden, te (her)overwegen en aan te passen. Als dat waar is, dan zijn sommige leiders binnen deze definitie niet geheel gezond – het lijkt alsof ze geen keuze hebben. De kans dat ze onbewust hun eigen verval inluiden is groot. Wat te doen als het innerlijke kompas van de leider niet meer naar het zuivere Noorden wijst?

Door Simon Sijbrands

Recent werd ik benaderd door een HR-medewerker van een bank, die mij vroeg of ik een training zou kunnen geven waarin het onderwerp ‘mentaliteitsverandering’ centraal zou staan. Interessant! Ik vroeg hem voor wie de training zou zijn. Het betrof de top 50 van een divisie van een bank. Deze werd geleid door François. De HR-medewerker was kritisch op François. Volgens hem was hij van het ‘soort’, dat het liefst zelf het woord voert en aan wie je geen vragen stelt waar hij ongemakkelijk van wordt. Als je niet op François ‘ lijn zat, dan zei hij meestal: “Ik zal het je nog één keer uitleggen….”.

In het gesprek dat ik met François had, was hij negatief kritisch op iedereen, behalve op zichzelf. Hij was kritisch op de overheid, de toezichthouders, zijn concurrenten en in de context van de training op de realisatiekracht van zijn team – het miste dezelfde geestdrift en passie zoals hij die voelde en daardoor presteerde het belangrijke project ‘De klant centraal’ ondermaats.

François had in lijn met de profielschets van de HR-medewerker een duidelijke visie op wat goed was voor de klant en hoe er met de klant diende te worden omgegaan. Hij bracht dit met een grote stelligheid. Prikkelende vragen van mijn kant, bijvoorbeeld: “in hoeverre zoek je in dit project ook direct met je klanten de dialoog?” werden met zichtbare irritatie weggewuifd. Er was één visie, zijn visie en die diende zonder omwegen te worden geïmplementeerd, in een rechte lijn – ‘no questions asked’.

Dit soort leiders hebben een sterk geloof in hun eigen innerlijke kompas. Gaandeweg hebben ze een set van overtuigen, waarden en normen ontwikkeld die hen succesvol hebben gemaakt en die zich dientengevolge diep hebben ingeslepen in hun elektrochemische huishouding. Ze komen over als onafhankelijke denkers en ‘in control’, maar leven de facto in hun eigen illusoire tunnel. Hun gebrek aan zelfbewustzijn zorgt ervoor dat ze de voortschrijdende dynamiek in hun omgeving onvoldoende precies op hun netvlies hebben – de kloof tussen subjectieve realiteit en de objectieve werkelijkheid wordt met de dag groter.

Maar ook hun medewerkers spelen een rol. Eerst ervaren ze – onbewust – via gevoelens van innerlijke spanning, stress en later – steeds bewuster – de negatieve gevolgen van dit gedrag en zien ze de ‘eerste krasjes’ op de reputatie van hun leider verschijnen. Paradoxaal genoeg houden die medewerkers door hun eigen gedrag dit soort leiders niet alleen in het zadel, maar ook gevangen in zijn eigen mentale filter. In de loop der jaren zijn ze zich gaan gedragen zoals de leider dat wilde. Daardoor worstelen ze gezamenlijk in deze ‘folie en masse’ – een subtiel psychologisch proces dat ‘projectieve identificatie’ wordt genoemd. Zo bleef er bijvoorbeeld van de kritische HR-medewerker, die vond dat het gedrag van François niet bijdroeg aan een sfeer waarin men ‘open en eerlijk zou kunnen zeggen wat men vond’, in zijn bijzijn niet veel over. Weerstand uit zich dan veelal op een passief agressieve manier zoals te zien bij de HR-medewerker. Het verklaart ook waarom François de geestdrift bij zijn top 50 miste.

Veel leiders blijven zo vastzitten in hun eigen illusie. Natuurlijk hoeft dat niet. Zo werd ik nadat ik hem een half jaar geleden voor het laatst had gesproken tot mijn eigen verbazing gebeld door een andere cliënt, Bernhard, een directeur binnen een industrieel concern. Ook Bernhard voldeed aan het hierboven geschetste profiel. Of we even koffie konden drinken. Toen ik hem ontmoette oogde hij nerveus. Snel viel hij met de deur in huis. Tijdens een hockey wedstrijd was zijn 15-jarige dochter tegen hem uitgevallen. Die had dat nog nooit gedaan, het was een rustig, beheerst en ingetogen meisje. Ik vroeg hem wat er gebeurd was. Het bleek dat Bernhard leider was van het hockeyteam van zijn dochter. Ze hadden afgelopen zaterdag tegen de koploper gespeeld en kwamen met 0 – 3 achter. Hij had tijdens de rust op luide toon zijn speelsters onvoldoende inzet verweten en zich niet aan zijn aanwijzingen en gemaakte afspraken te houden. Zijn dochter was huilend opgestaan en geroepen dat zijn verwijt onterecht was en zeker niet bijdroeg aan het zelfvertrouwen van het team. Daar was hij enorm van geschrokken. Uiteindelijk verloren ze met 1 – 7. Die avond besefte hij dat hij te ver was gegaan – een aha! Momentje; tegen de kracht van deze trigger kon zijn verdedigingssysteem niet op.

Helaas heeft niet iedere leider zo’n moedige dochter als Bernhard. Ineens wordt duidelijk dat je niet alleen ‘door’, maar ook ‘naar’ je eigen mentale filter kunt kijken en dat dat filter dus ook niet ‘heilig’ is. Dan worden complexe tegengestelde belangen, gevoelens en opvattingen door het innerlijke kompas niet meer gesimplificeerd, maar wordt er juist actief gezocht naar informatie over die tegenstellingen zodat uitdagingen en problemen in alle dimensies worden bezien. Het gevolg is vaak een spannende dialoog met belanghebbenden en verrassende oplossingen die mensen verbinden.

Feedback van familieleden en goede vrienden kunnen je plots een heldere blik op je eigen gedrag bezorgen – ze creëren tipping points. Ervaren coaches kunnen hetzelfde bereiken. Het liefst op verzoek van de leider zelf, maar ook op verzoek van bijvoorbeeld commissarissen, aandeelhouders of toezichthouders. Binnen hun moderne taakopvatting hoort dat zij hun leiders motiveren hulp te zoeken als (de eerste) signalen daartoe aanleiding geven – opdat het leiderschapskapitaal niet in waarde daalt en (onmogelijk geachte) negatieve consequenties zich (daadwerkelijk) zullen voordoen. Zij zullen zich daarin ook moeten ‘scholen’ opdat zij die signalen ook juist kunnen duiden.

Succesvolle leiders van vandaag en morgen zijn kritisch en verwelkomen kritiek van anderen op hun kompas, hebben geleerd de innerlijke spanning die deze (zelf)reflectie met zich meebrengt te beheersen en zijn in staat om mensen die leven in een innerlijke en uiterlijke wereld van tegengestelde belangen te verbinden en te leiden.

Simon Sijbrands

www.simonsijbrands.nl

Over Simon Sijbrands
Simon Sijbrands

Simon Sijbrands (1961) is voormalig equity partner van een big four firma en sinds 2011 een onafhankelijke en ervaren adviseur die senior managers van bedrijven helpt bij diverse strategische en leiderschapsvraagstukken die verband houden met het thema ‘verandering’; hij is gespecialiseerd in veranderingsprocessen die binnen organisaties, teams of op individueel niveau zijn 'vastgelopen'. Hij is tevens auteur van het boek De Trigger Zone, over bewust en onbewust prikkelen van gedrag en de rol die het brein hierin speelt.

Meer informatie op www.simonsijbrands.nl