Home / Blogs / Simon van der Veer / De organisatie als ‘ontwikkelingsland’
Blog

De organisatie als ‘ontwikkelingsland’

De organisatie als ‘ontwikkelingsland’

21 augustus 2019 - Elke organisatie kun je vergelijken met een ‘ontwikkelingsland’. Er spelen namelijk ontwikkelingsvragen. En als die er niet spelen dan is dát de ontwikkelingsvraag. Er worden ‘missies’ uitgevoerd om impact te maken, vervolgens heb je ‘ontwikkelingshulp’ in de vorm van interim-managers, coaches, trainers en adviseurs. Hoewel de inhoudelijke problematiek binnen organisaties natuurlijk in geen enkele verhouding tot die van ontwikkelingslanden staat, is het een interessante parallel. Ook in organisaties is er ‘ontwikkelingswerk’ en vinden kortdurende ‘ingrepen’ plaats. Wat kunnen we leren van deze vergelijking?

Door Simon van der Veer

‘Medische missies naar Afrika moeten meer zijn dan een trucje’

Dit was de titel van het opinieartikel van oncologisch chirurg Schelto Kruijff (UMCG) recent in het NRC. Naar de mening van Kruijff kunnen miljoenen levens gered worden met deze chirurgische missies. Zijn boodschap was dat veel medische missies van Westerse dokters naar Afrika echter geen langdurige impact hebben. Recent ging hij als chirurg mee met een Amerikaanse organisatie Kenya Relief op missie in Migori, een stadje in Kenia. In een week tijd zag hij samen met zijn team van Westerse en Keniaanse artsen 460 patiënten en voerden ze 75 operaties uit. Maar na afloop van de missie heeft hij er geen goed gevoel over, ‘want waar heb ik eigenlijk aan bijgedragen?’ Kortdurende missies waarbij goed opgeleide artsen uit welvarende landen ingrepen uitvoeren in een land waar de zorg minder ontwikkeld is, is een veelvoorkomende en ook noodzakelijke vorm van ontwikkelingshulp.

Voorwaarden voor ‘goede’ ontwikkelingshulp

Toch ontbreekt het vaak aan een paar cruciale voorwaarden waar alle missies aan zouden moeten voldoen om meer langdurige impact te hebben. Zie hieronder de vijf voorwaarden die hij in zijn artikel beschrijft. Deze zijn net zo relevant als spiegel voor de langdurige impact van ‘ingrepen’ gericht op de organisatieontwikkeling. 

  1. Heb een duidelijke visie, anders is een missie slechts leuke afwisseling

“Ten eerste zou een organisatie met een lokale kliniek een heldere visie moeten hebben, nog voordat de missie begint. Worden de ingrepen die verricht worden ook aan de lokale dokters geleerd? Wanneer zal de zorginstelling uiteindelijk financieel in staat zijn deze zorg zelf te leveren? Dit zijn vragen die vooraf beantwoord moeten worden om te voorkomen dat een missie niet meer is dan een leuke afwisseling voor Westerse artsen zoals ik…”

Hoe vaak worden er ‘ingrepen’ binnen organisaties gedaan terwijl de visie ontbreekt op het waarom en het waartoe van de beoogde verandering? Of dat er tussen ‘centraal’ en ‘lokaal’ totaal andere visies leven. Dit wordt dan verbloemd met algemene en nietszeggende taal. Denk aan de klantgerichtheid of de samenwerking verbeteren. Een ‘leiderschapsmissie’ is dan een schijnvertoning of een leuke afwisseling om even te ontsnappen aan de waan van de dag. Of leuke afwisseling voor adviseurs zoals ik…             

  1. Monitor de complicaties, anders ligt rooskleurigheid op de loer

“Ten tweede moet een organisatie die medische missies uitvoert, haar eigen resultaten goed kennen. Thom Hendriks, tropenarts en onderzoeker aan het VUmc, onderzocht de resultaten van kortdurende chirurgische missies. Veel missies bleken weinig te vermelden over de complicaties, of wat er met de behandelde mensen op de langere termijn gebeurt. Hendriks onderzocht alleen de missies die de moeite namen de resultaten vast te leggen en te publiceren. Hoeveel organisaties uiteindelijk geen idee hebben van hun resultaten, blijft gissen. Hendriks’ resultaten wekken de suggestie dat we de positieve invloed van ons medische werk overschatten.”

Hoe veel organisaties houden de ‘complicaties’ bij van ‘verandermissies’ of wat er met de ‘behandelde medewerkers’ op de lange termijn gebeurt? In de drukte van alledag slaan we gemakkelijk evaluaties over. En soms hebben we er ook baat bij om de behaalde resultaten wat rooskleuriger in te schatten, dus leggen we ze liever niet vast. Of we verliezen de focus om de resultaten te monitoren, omdat er weer nieuwe ‘missies’ worden gelanceerd en nieuwe ‘dokters’ en ‘missionarissen’ – directeuren, managers, adviseurs – hun intrede doen. 

  1. ‘Ken’ het lokale systeem, anders krijg je ‘ongekend’ slechte effecten

“Ten derde moeten we intensief samenwerken met lokale zorgverleners. Sommige missies gaan met te weinig kennis over de cultuur en achtergrond van het lokale zorgsysteem aan de slag, terwijl lokale ervaring cruciaal is om passende behandelingen te kunnen bieden. Onze succesvolle medische behandelingen hebben soms namelijk slechte uitkomsten in andere omgevingen. Een voorbeeld vormt de behandeling van brandwonden. Bij ons is het gebruikelijk om huid te transplanteren, maar in lokale centra met een hoger infectiegevaar is dat niet altijd een zinnige behandeling.”

Als je eerlijk bent, hoe vaak worden er niet relatief ‘vastomlijnde trajecten in organisaties uitgevoerd? Grotendeels zijn deze trajecten al bij andere organisaties beproefd en bespaart dat ontwikkeltijd en levert de verkopende partij geld op. De fases, stappen, modules en activiteiten zijn al eerder bedacht. En dan hebben we ook nog de ‘ervaringsvalkuil’ waarbij we graag eerder beproefde succesrecepten herhalen. Lokale kennis en ervaring opbouwen is cruciaal om tot zinnige ‘behandelingen’ en effecten te komen. 

  1. Directe nazorg, anders keren de oude symptomen weer terug

“Het vierde punt is de directe nazorg. Veel missies vinden plaats in rurale gebieden. Als na een operatie complicaties optreden, moet het mogelijk zijn te kunnen verwijzen naar een ander ziekenhuis. Vaak zijn de teams van de missie dan al gevlogen. Soms is er nauwelijks een medisch dossier en weet niemand wat ze aan moeten met een verslechterende patiënt. Een goed netwerk met duidelijke afspraken met naburige ziekenhuizen over zorg voor complicaties is daarom een vereiste.”

In een organisatie zal er niet zo snel sprake zijn van verandering in fysiek ‘afgelegen gebieden’, of het is een grote multinational. Maar je hebt wel te maken met de spreekwoordelijke afstand tussen de ‘gebieden’ van boven en beneden, of tussen collega’s en afdelingen. En dat de ‘missieteams’ van coaches en adviseurs weer met nieuwe klussen bezig zijn, wanneer er verslechtering in de resultaten optreedt. Duidelijk maken waar en hoe de nazorg eruit ziet is cruciaal, en ook dat het ‘direct’ is. Zit er teveel tijd tussen de behoefte aan nazorg en wanneer de zorg er daadwerkelijk is, dan neemt het vertrouwen hard af.  

  1. Zonder plan voor de lange termijn heb je slechts de verslaving aan de kortetermijnroes

“Tot slot dient er een plan te zijn voor de lange termijn. Lokale patiënten gratis zorg geven creëert structurele afhankelijkheid. De lokale zorgbehoeftigen moet iets over hebben voor de zorg, omdat dat uiteindelijk ook de mogelijkheid biedt om de lokale overheid te betrekken in het organiseren van de zorg.”

Tsja. Regelmatig worden er weer nieuwe trajecten ingepompt die mensen weer ‘hulpverslavend’ maken aan al die ontwikkelingshulp, aan coaches, trainers en adviseurs. Maar ook aan nieuwe trajecten om de boel ‘in beweging’ te krijgen en zo weer de kortetermijnroes van “we gaan het nu écht anders doen” te ervaren. Zonder een duidelijke lijn waar de ingezette activiteiten aan bijdragen blijft subtiel verhuld dat er op termijn weinig veranderd.   

Wat is nou echt het langetermijneffect van al dat ‘ontwikkelingswerk’?!

“Goed georganiseerde missies kunnen helpen het wereldwijde gat aan chirurgische zorg te dichten. Maar wanneer we onze werkwijze kritisch bezien, blijkt het lastig om onze missies effectief te laten zijn. Het medische trucje uitvoeren is één, een langetermijneffect bereiken is een tweede.”

Organisaties dus als ontwikkelingslanden. Als we kritisch alle ingrepen zouden bekijken: hoe effectief zijn deze dan op de ‘behandelde’ organisatie en mensen? Bereikt het ‘ontwikkelingswerk’ nou echt een langdurig effect op de organisatieontwikkeling? En wat is überhaupt langdurig en wat definieer je als effect in een veranderende omgeving waarin niet alles causaal te verklaren is?

Blijf dergelijke vragen stellen om scherpte te krijgen en niet slechts een ‘trucje’ uit te voeren. Het is makkelijk prijsschieten om een ‘ingreep uit te voeren zonder een duidelijk richting en discipline om de (on)gewenste resultaten te monitoren. Dat is de belangrijkste les. Maar je betaalt als organisatie uiteindelijk een kostbare prijs, omdat er op lange termijn meer negatieve effecten dan positieve effecten worden bereikt. Als je die tenminste wilt blijven monitoren en onverbloemd onder ogen wilt zien…    

 

Lees hier het opinieartikel van Schelto Kruijff:

https://www.nrc.nl/nieuws/2019/08/12/medische-missies-naar-afrika-moeten-meer-zijn-dan-een-trucje-a3969829

 

Over Simon van der Veer
Simon van der Veer

Simon van der Veer is organisatieadviseur, schrijver en spreker en verbonden als partner aan Holland Consulting Group. Hij helpt organisaties met strategieontwikkeling en cultuurverandering, hoewel hij in dat laatste niet als doel op zich gelooft. In zijn blogs vertelt hij over de ervaringen uit zijn adviespraktijk.