• Mediawerf
  • Management & Consulting
  • Goed Bestuur & Toezicht
  • HMR
  • Knowly
Home / Blogs / Simon van der Veer / Hoe we onszelf in de problemen praten
Blog

Hoe we onszelf in de problemen praten

Hoe we onszelf in de problemen praten

07 februari 2020 - Ik weet niet of je het herkent, maar in de praktijk blijft vaak verhuld wat nu werkelijk het probleem is. Als mensen gaan praten over waar ze tegenaan lopen en wat er veranderd moet worden in de organisatie, blijft het geregeld hangen in raadselachtige taal.

Door Simon van der Veer

Een aantal voorbeelden:

  • ‘Mensen spreken elkaar hier te weinig aan’
  • ‘Door de structuur hebben we een eilandjescultuur’
  • ‘Er is een angstcultuur en mensen voelen zich onveilig’
  • ‘Management is onvoldoende in verbinding’
  • ‘De processen verlopen stroperig en traag’
  • ‘We zijn niet flexibel en wendbaar genoeg’
  • ‘Het ontbreekt aan een duidelijke strategie’
  • ‘We kampen met een cultuur van vrijblijvendheid’
  • ‘Men toont te weinig ondernemerschap en resultaatgerichtheid’

Een raadselachtige rit

Gesprekken met betrokkenen, maar ook plannen van aanpak en offertes, zijn doorspekt met dergelijke concluderende taal. Ze roepen snel een gevoel van herkenning op, want bij conclusies kun je er altijd wel een voorstelling van maken wat er ongeveer mee bedoeld wordt. Het euvel is dat deze uitspraken zo algemeen zijn dat het verhullend werkt wat nu precies het probleem is. Eigenlijk is het praten in raadselachtige taal dan het probleem, want het brengt ons juist in de problemen als we niet precies het probleem snappen. Snap je het nog?

“Een conclusie is een uiteindelijk besluit, oordeel of bevinding. Een conclusie is een bevinding aan het eind van de rit, het is eigenlijk het belangrijkste onderdeel van een onderzoek”, aldus de letterlijke betekenis. Het belangrijkste onderdeel van een onderzoek? Ja, het helpt de lezer om de kern te vatten, maar het is tegelijkertijd ook verhullend, want je weet wel wat er aan het eind van de rit wordt geconcludeerd. Echter de rit die is afgelegd om tot het eind te komen is een compleet raadsel. Immers, de rit is niet navolgbaar. Op deze manier kun je dergelijke concluderende uitspraken in elke organisatie roepen en er nog mee wegkomen ook. Bijvoorbeeld als je dit zegt bij de Belastingdienst en de ING kunnen ze in beide contexten legitiem zijn en herkenbaarheid oproepen. Maar als je de problemen werkelijk goed wilt snappen en tot zinvolle interventies wilt komen, dan wil je snappen hoe mensen zich gedragen en waarom zich een bepaald probleem voordoet. En het gedrag van mensen wordt sterk beïnvloed door de karakteristieke context waarin zij ‘opgevoed’ zijn, maar ook ‘gevoed’ worden. Een politieke arena, op het schoolplein, in de bus, aan de directietafel, op de wandelgang, aan het bed met een patiënt, enzovoort. De Belastingdienst is zodoende wezenlijk anders dan de ING. Elke context doet iets met hoe mensen zich gedragen, een formele setting aan de vergadertafel doet wat anders met mijn gedrag dan wanneer ik aan de bar sta met een collega.

Hoe conclusies ons misleiden

Wanneer de context dus buiten schot blijft schiet je letterlijk en figuurlijk mis, omdat uitspraken ‘uit de context’ zijn gehaald. Diagnostisch gezien kun je lastig beoordelen welke interventies effectief zijn. Rooskleurigheid en opportunisme liggen dan op de loer. Want concluderende uitspraken beschikken ook nog eens over de misleidende eigenschap waarmee ze het kritisch denken uitschakelen. Conclusies resoneren namelijk omdat ze je het geruststellende gevoel geven dat je het probleem ‘(her)kent’ en je het snel (on)eens bent met elkaar. En als je dan ook nog daadkrachtige mensen aan de directietafel hebt of oplossingsgerichte adviseurs, die krijgen een soort ‘kick’ om snel aan de slag te gaan. Met als gevaar ‘jumping to conclusions’, en met andere woorden, ‘jumping to solutions’. Dan worden de favoriete stokpaardjes van stal gehaald. De voorkeursoplossingen die een soort absolute waarde verkondigen en altijd, in welke context dan ook, geheid tot succes leiden. Zelfverzekerdheid is dan synoniem voor eenzijdigheid in denken. Zo raken mensen beneveld en wordt de gedroomde gedragsverandering met modetaal ‘continu verbeterd’. Dit zijn dus contextloze interventies. Goed voor het heroïsche gevoel van daadkracht, maar het is misleidend want de effecten doven vaak weer uit omdat de problematiek in de specifieke context onvoldoende is gekend. Alleen dat maskeren we dan liever door het ‘dreaming up’ van de behaalde resultaten. Zo blijven we brandjes blussen zonder onder ogen te willen zien dat het uiteindelijk resulteert in ‘uitgebluste’ organisaties en mensen.  

Includeer de context alvorens te concluderen

Van vakcollega Shirine Moerkerken leerde ik dat bestuurders, managers en adviseurs de impliciete opvatting hebben dat ze zijn ‘besteld’ om snel problemen te analyseren en tot oplossingen te komen. De neiging is dan om vertrouwde conclusies van de plank te trekken, evenals wat de beste aanpak is om de huidige problemen op te lossen. We denken dan graag in een ABC-tje. Zo ontstaat de ‘quick fix’, maar dat noemen we liever de ‘quick win’. Dat voelt en klinkt namelijk beter. De ‘smart fix’ is om eerst in een ABA-tje te denken. Dit betekent dat je eerst inzoomt, wat zie je concreet de verschillende mensen doen en hoe ze met elkaar interacteren? Hoe acteert A en hoe reageert B daarop en vervolgens hoe reageert A daar dan weer op? En zoom ook uit, want wat zie je in de context dat effect heeft op hoe mensen zich gedragen en het ook logisch maakt dat mensen in een bepaalde context op deze manier met elkaar samenwerken, maar soms elkaar ook tegenwerken?

Zo leer je steeds beter ‘lezen’ hoe mensen met elkaar interacteren en wat ze daarin drijft. En bovenal hoe problemen ontstaan en in stand worden gehouden, en welke interventies mogelijkerwijs effect hebben. Daarom, als je tot zinvolle interventies wilt komen is het belangrijk om je favoriete conclusies, uitspraken en voorkeursoplossingen te parkeren. Kruip dicht op de huid van hoe mensen in een specifieke context zich gedragen en includeer daarmee de context alvorens te concluderen.  

 

Over Simon van der Veer
Simon van der Veer

Simon van der Veer is organisatieadviseur, schrijver en spreker. Hij helpt organisaties met strategieontwikkeling en cultuurverandering, hoewel hij in dat laatste niet als doel op zich gelooft. In zijn blogs vertelt hij over de ervaringen uit zijn adviespraktijk.