Home / Nieuws / Algemeen / Peiling onder consultants: Onderinhuur? Doen of niet?
Nieuws

Peiling onder consultants: Onderinhuur? Doen of niet?

Peiling onder consultants: Onderinhuur? Doen of niet?

25 januari 2016 - Twynstra Gudde leverde naast top-interim-manager Jos Hillen gaandeweg vijf extra adviseurs aan Rijkswaterstaat. Hoe kijken andere consultants aan tegen onderinhuur?

Peiling onder consultants: Onderinhuur? Doen of niet?Door Wilbert Geijtenbeek

Bij de veelbesproken opdracht van Twynstra Gudde-partner Jos Hillen voor de projectorganisatie Aanpak Ring Zuid in Groningen zijn vijf aanvullende adviseurs van Twynstra Gudde ingehuurd. Daarbij is de markt geconsulteerd, zo verklaarde Twynstra Gudde-directeur Ellen Peper. ‘Naast adviseurs van Twynstra Gudde zijn vele andere adviseurs door deze opdrachtgevers ingehuurd vanuit andere bureaus.’

Dat laatste is relevant. Hillen, partner van Twynstra Gudde, trok indirect meer dividend doordat dit kwintet adviseurs bij zijn opdracht betrokken was. Volgens Peper is er geen sprake van een belangenconflict omdat de opdrachtgever de keuze maakte en ook concurrerende cosultants betrok bij het project. Management & Consulting peilde de stemming in de sector. Wat vindt de adviesmarkt van het onderinhuren van consultants en interimmers? Hoe ga je als interim-manager om met de behoefte, of het verzoek van een klant om aanvullende capaciteit? En hoe verantwoord je een keuze voor je eigen mensen?

Piet Hein de Sonnaville, oprichter Schaekel & Partners

‘Dit gebeurt veel – ik heb het te vaak meegemaakt: interimmers die vrindjes binnenhalen en via-via wat regelen. Dineetje hier, kadootje zus. Dat is gewoon niet helder. Bij Schaekel & Partners hebben we voor onze interim-managers het opstrijken van een marge voor aanvullende inhuur in onze contracten uitgesloten. Als zzp’er of als partner van een bureau moet je namelijk geen zetbaas worden.'

‘Hoe je ermee moet omgaan als je in je opdracht als interim-manager aanvullende adviseurs of interimmers nodig hebt? Dat is een ethische vraag. Het is objectief het zuiverste om bij je organisatie aan te geven dat je extra capaciteit nodig hebt. Je kunt natuurlijk altijd aangeven aan welke interimmers je een voorkeur zou geven, maar je laat de keuze aan de organisatie. Zo voorkom je een verstrengeling van belangen. Doe je dat niet, dan haalt het in the end altijd de krant.’

Roel Bekker, voormalig partner van Twynstra Gudde, voormalig Secretaris-Generaal van het Ministerie van Volksgezondheid Welzijn en Sport en thans als zelfstandig adviseur geassocieerd met Twynstra Gudde.

‘Ik vind het niet onoorbaar. Integendeel, het inschakelen van eigen mensen heeft grote voordelen. In dit geval – een langdurig project, waar specifieke kennis voor nodig is – heeft een interim-manager behoefte aan een goed werkend team. Het voordeel van het inschakelen van de mensen van je eigen kantoor is dat je ze goed kent. Haal je ze ergens anders vandaan, dan heb je minder greep op de zaak. Ook is het mijn ervaring dat je meestal strenger bent tegen eigen mensen dan tegen mensen van buiten. Voor de opdrachtgever is het voordeel dat jij en je bureau het aanspreekpunt blijven, ook als er meerdere externen rondlopen. Dat geeft duidelijkheid over de aansprakelijkheid gedurende de opdracht.'

‘Het is wel een dilemma. Als interim-manager moet je geen onevenredig voordeel bij de situatie hebben en extra goed beargumenteren waarom je die specifieke mensen wilt inschakelen. De schijn van belangenverstrengeling is al een feit als iemand bij je klant daarover begint. Daarom moet je in deze gevallen altijd een redelijke prijs rekenen.'

‘Dat de interim-manager zelf als partner verdient aan het inschakelen van eigen mensen, vind ik geen issue. De afgelopen jaren hebben bureaus meer verlies gemaakt dan winst. Het zijn de partners die dat verlies dragen.’

Michiel van Asbeck, directeur-eigenaar van RaymakersvdBruggen

‘Het kenmerk van een adviesbureau is dat ze advies geven. Niet dat ze mensen verkopen. Het valt me naar aanleiding van dit bericht op dat veel grote bureaus niet zozeer adviesbureau zijn geweest, maar meer detacheringsbedrijven. Dit dilemma is daar een gevolg van.'

‘Er is niets op tegen om je eigen mensen in te huren, zolang je als interim-manager niet zelf die beslissing neemt en niet zelf namens de opdrachtgever die contracten tekent. Een zware interimmer heeft namelijk vaak tekenbevoegdheid. Zelf heb ik in een rol als interim-manager bij een klant hiermee te maken gehad. Ik zorgde ervoor dat de klant de keuze voor de mensen maakte en vervolgens ook zelf de contracten ondertekende. Die organisatiesensitiviteit moet je als interim-manager hebben.'

‘De hoogte van het tarief van de extra adviseurs of interimmers is daaraan ondergeschikt. Er bestaat niet zoiets als vaste tarieven in deze wereld. Elke plaatsing is een aparte onderhandeling. Als een opdrachtgever verstandig is zal hij het argument gebruiken dat er al eens is betaald voor dit bureau, en dat hij dus voor extra externen een korting verlangt. Interimmer zullen daar in dit geval vaak gevoelig voor zijn.’

Marco Cevat, oprichter Virtual Consulting Company

‘Ik vind dat alles kan en mag, maar het onderaanhuren wordt een groot probleem als je dat niet met open vizier doet en vooral om er duidelijk zelf rijker van te worden. Als je daarentegen redelijke tarieven rekent en eerlijk bent over je eigen positie als medebegunstigde, dan vind ik het inschakelen van je eigen mensen prima te verantwoorden.'

‘Overigens is transparantie in deze kwestie geen issue: als ik wil weten waar iemand in dienst is, dan kost me dat nog geen minuut aan tijd. LinkedIn en Google zijn de grootste wapens van klanten om dit probleem mee te lijf te gaan. Je kunt vaak hooguit zeggen dat de klant heeft zitten slapen.'

‘Ik heb een enorme hekel aan dat bureaus krankzinnige tarieven rekenen, zonder hun toegevoegde waarde kenbaar te maken. Als iedereen zijn toegevoegde waarde kenbaar maakt en resultaatverplichtingen aan de klant geeft, dan is dit een kwestie die er helemaal niet meer toe doet.’